爱华网新浪科技讯 4月18日10点30分，明基电通中国营销总部总经理曾文祺作客新浪总裁在线，谈明基的公司战略。4月7日，明基旗下的全球第三大液晶面板制造商友达光电宣布与广辉电子合并；4月10日，明基又宣布与建兴电子整合光存储业务，曾文祺将就BenQ品牌发展、液晶、光存储业务等具体话题与新浪网友交流，此次聊天由《数字商业时代》主笔金错刀主持。 主持人：最近关于明基电通的不少事情，非常备受关注，我们看到最近是有友达与广辉的合作，能不能简单透露一下这个细节，为什么这么快？
曾文祺：根据台湾的报告，这是两个礼拜决定的，其实是有一个大的产业背景，因为整个产业都知道，液晶面板的这个行业是大者很大，因为是属于高资本，高人才的投入，每个投入都是几百亿人民币的规模，所以在大者很大的前提之下，其实整个台湾政府也是希望整个产业不要太分散，做整合，做世界级的产业，世界级的的公司出来，所以社会的呼声一直是要要台湾的液晶面板厂进行整合，当整合之前。早在两三年前我们形容台湾的面板行业界是有两只老虎，三只小猫，友达和奇美两只老虎，其他三只小猫，后来陆陆续续又有小猫加入进来，在世界液晶面板品牌的第一名，第二名，恰好是LG,一个是三星，第三名就是我们的奇美，大概占13%左右，以这个产业来说，大者很大，所以整个社会的呼声，大家必须要求做整合，必须要做合并，广辉的背后的集团是广达。他的总裁也是他的床创始者叫林白里，也是台湾科技界的一个奇人，跟我们的李昆耀也是科技界的一个名人，他们两个关系不错，大家都是这个产业界的领军人物，他们在台湾是念同一所大学，同一个科系，电机系，电机系里出了很多台湾的电机人才，出了很多世界级的企业，具有世界级的全局观，又是大学时的同学，同样经营世界级的产业，又在整个社会，整个产业的环境下，才产生天时地利人和的这样一个合作。
主持人：这次联合是不是也是领导人的志同道合？
曾文祺：可以这样讲，领导人的志同道合，也加上整个产业背景也走到这个位置上了，所以天时地利人和撮合在一起，形成了这样一个结盟，这样一个结盟，其实不能单纯就买卖关系来思考的。
整个媒体的报道，都是以整个产业来办喜事的立场报道这件事情的，比如形容林百里的心情，就是形容他嫁女儿的心情，林百里对我们李昆耀讲，拜托老同学好好把这个事业经营下去，这些人就拜托你了，甚至于我们的竞争对手，奇美董事长，也会在媒体的访问当中，也是笑嘻嘻地讲，说这个很乐观，李昆耀是一个奇人，两年内经历这么大的两次并购案，言下之意是又羡慕又嫉妒，这样一个产业的整合，进入一个领先群，我刚刚说过，原来的领先的都是韩国人，对日本人在这个产业摆在后面，第四名就是台湾主导的产业，这样子合并完了之后，他就可以变成可以和韩国这个企业竞争了，台湾也是中国的一部分。等于是中国的企业可以进入液晶产业的版图。
主持人：这次明基电通是两次业务整合，一次是买进，另外一个是卖出，你们的光存储是卖掉了，这两个活动，您能不能分析一下，对明基来讲，算不算一个背后的真正意图是什么？
曾文祺：这两个产业的第一名，第二名都是韩国人，LG和三星，光存储也是LG，三星，显示屏也是LG，三星，我们以明基集团为主导的一买一卖，买是买个液晶屏，卖光存储，都是造就了世界第一的企业，我们让建兴也变成世界第一，大家距离都很靠近的，广辉也让我们变成世界第一，跟第一的差距很小很小了。从整个宏观面来讲的话，我们产生的整个世界级的竞争力的企业，而且是以我们中国人为主导的一个企业，这个对于我们公司而言，以往这样子的行为都是欧美企业，拥有品牌的欧美企业在于做这样的战略部署，这样的资源重组，比如我们把光驱的制造部分，让给建兴，我们继续保有品牌，BenQ这种品牌，我们大家都知道，我们BenQ的光驱的一系列产品，也是在我们国内占第一啊，这个品牌我们继续保有，研发我们也继续保有，我们只是转让我们的制造以及转让一个代工订单，让别人来代工，这些事情在以往只有欧美的企业做到的事情，像我们这个企业，做品牌做几年下来之后，我们也可以做这样的事情，也是一个很难得的事情。
主持人：这一卖一买之间，是不也是表达出明基电通一方面在进攻这个产业链的高端，上游，另一方面在放弃整个产业链的下游呢？
曾文祺：这是我们提出的微笑曲线的两端，一段做关键零配件，另外一端做品牌，以及全球的运营，一买一卖当中，你可以看到我们掌握了两端，我们把中间的这段组装业务，逐渐地转移了，除了这个微笑曲线的两端考量，做两端附加价值比较高的行为之外，我们另外一个考量就是BenQ有一个所谓的五栖的战略，中间是一个液晶关键零配件的战略，液晶的投资量很大，投资额非常大，你可以看出来以后的液晶显示器，液晶电视，其实液晶屏占有的成本很高，卖电脑的和卖电视的，倒不如是在卖液晶屏，我们关键液晶屏这块是我们五个栖当中是最关键的那个栖，围绕我们传播讲的三栖行业，都可以用液晶屏贯通，比如我们最近推出的这个手机，是用友达推出的液晶屏，他的色彩非常鲜艳、饱和，这是下一代的液晶屏技术，我们可以率先用在手机上面，我们买了西门子之后，我们手机的年销售两已经达到四五千万只的规模，四五千万只等于用到四五千万的屏幕，这个屏幕就由友达提供，我们就有一个很独特的核心竞争力。
手机也是这样的，在电脑这块，台式机现在液晶显示器的时代已经来临了，所以液晶显示器上升非常快，我们明基在液晶显示器这块，不管品牌还是代工，我们都是世界的领导地位。量非常大，我们一个月生产的量上百万以上。上百万片的这种核心的液晶屏，我们又跟友达做策略联盟，除了这个以外，这次合并进来的广达它背后主体是广达，广达又是全世界做笔记本代工世界第一，一个月代工的笔记本电脑也是几百万，未来广达还要进军到液晶电视的代工，我相信，以广达集团的能力跟实力，在全球液晶电视的代工也可以做到全世界首屈一指，也就是说，它也会大量地友达这个公司的液晶电视的大尺寸的液晶屏，对于广达来讲也是非常好，因为它是我们新公司的第二大股东，所以他掌握了液晶屏的一个采购权。这也就是为什么索尼啊，一天到晚要跟三星投资做八代线，因为他要掌握未来液晶电视的液晶屏的供应量。
哪天如果缺货的时候，他可以得到一个优先的采购能力。所以在消费电子这块，液晶电脑这块，液晶电视这块，我觉得我们以液晶屏为核心，横跨三栖，最后再以一个酷绚的品牌，打造我们享受快乐科技的时尚生活，数位的理念，用我们五栖战略看这一个一买一卖，我们可以看得更透彻一些。
主持人：这两次业务的整合，刚才也提到了，不少看好的声音，我们看到有一些不是很看好的声音，比如刚才提到的，明基电通股价收跌0.2，宏基是怎么样看待的？
曾文祺：宏基逐渐降低对明基的持股，这是他一贯的理想，他希望他旗下的公司不要互相控股，明基就要让明基集团独立拥有经营管理的能力，不要让宏基持股太多，变成董事一席互相牵制，这样不好，施先生还是我们一个私人的，个人为主的一个最大持股者，可是他不希望宏基持明基持太多，因为他已经不是宏基的董事长，已经退位了，让给现任的董事长，可是他又不希望现任的董事长对明基的织轴力量太大，所以在退休之前，他讲，宏基持股要降到一个不足轻重，纯粹投资的角度看这个事情，这是一连串战略行为的一部分。如果你翻开这几年历史讲的话，宏基对明基的持股从高达百分之三四十一直降到个位数了，这是一个过程。
你看台湾，事实上大家都是看好这两个行为的，你刚才谈到明基的股票有微跌，这是宏基做战略的转投资，造成股市短期的振荡。
主持人：其实刚才谈到一个最重要的合并，就是关于液晶面板的，我们也看到，比如三星和索尼，他们俩最近要巨资投入第八代面板，我看到一个信息，广辉和友达的面板技术上还是处于第七代或者是7.5代，技术上还是有差距的。
曾文祺：不是技术上有差距，而是大家对于未来的研发，到底成熟得有多快，这是大家对投资时机的判断，奇美他的技术是落后我们，他们也要宣布投入八代，我们迟早也要去投资八代线，这个跟技术延迟不延迟无关，跟投资的重心无关，这两个公司合并了以后，六代线是全世界最多的六代线的制造商，六代线最成熟，经济效益最高的一个生产线。
你其实再去看友达，为什么去年获利率是在全世界的液晶面板，是高居第一名，因为友达当初的前身是达基和连友合并，连友就是从一代线二代线开始做的，做到三代线，做中小尺寸特别强，特别好。友达当初投资的时候就是四代、五代，就是大的，友达也是往大尺寸布局，我解释一下去年为什么获利率这么高，他合并的过程中，他的生产线从最小尺寸，一寸两寸，做给手机用，数码相机用，最小尺寸一直做到 17寸，做给液晶电视用，笔记本电脑用，再做到34寸，给液晶电视用，就产品来讲，他从手机，数码相机，DVD，一直到液晶显示器，笔记本电脑，做到液晶电视，他的产品的多样化丰富性也比较强一点，这是很重要的一个关键点，因为你的产品组合，以及你的尺寸组合，非常的健康，你的获利才会健康，投资八代线也是时间迟早的问题，等到他们两家公司整合以后，我相信很快就会宣布八代线的投资计划。
主持人：我们看到明基电通最近两年的并购动作非常大，业界有一些比较挑战的看法，IT的并购有两种模式，第一种是大鱼吃大鱼模式，第二种是大鱼吃小鱼的模式，最危险的都是大鱼吃大鱼的模式，大部分人认为是不会成功的，明基电通选择的，包括这次都是大鱼吃大鱼的模式，包括西门子，你怎么看待大鱼吃大鱼给明基带来的危险？
曾文祺：危险对一个企业家的经营来讲，风险都是会有的，投资也是一个风险，不投资的风险更大，做品牌是有风险的，做代工也有风险，人不可能在无风险的状况下做你的版图，只是在你的风险背后，你掌握风险，控制风险的能力，抗风险的能力，以及你规避的风险能力，可计算风险，能够计算到多好。一个企业家永远都要做一个计算过的风险，做这样一件事情，可控制的。
如果你是用并购买卖关系来看这样一件大鱼吃大鱼的话，我承认风险非常高，高到你可能很难掌握未来。可是我们这几个整合案，我们不愿意一直称呼为并购案，因为我们不想让大家简简单单地用并购这两个字用一个买卖来个字，来忽略掉背后的一个成功得很重要的关键，我们所要留给我们国内的企业界所学习的一个最重要的关键是，通常这样子的结合，你一定要走到战略的制高点，讲一个比较俗的话就是你必须是一种，这种双方互补，配合得非常好，而且你情我愿的情况之下，形成的一种合作，我们应该讲以婚姻、结婚来形容这件事情，比买卖形容这件事情贴切。
像广辉卖给我们之后，他拥有了一个稳定的面板供应，他又成为友达第二大股东，他的股票也上涨，对他未来的布局，他又甩掉一个去年90亿台币亏损的一个包袱，这个李光耀也是我们的林百里非常信任的一个人，他的的能力，他的执着都是林百里非常信任的一个人，他在发布会上说是以嫁女儿的心情，同样西门子也是用嫁女儿，还陪嫁了两亿五欧元的嫁妆做这个事情，我们这次在德国的汉诺威电板展就是我们信任西门子的总裁，来看一下他的女儿嫁出去以后，这个女婿把家庭经营得怎么样，他在展会上也是称赞，你们这么短的时间内推出这么多的产品，你们这个展台的气势这么大，他觉得非常光荣，他觉得不是一个买卖，卖完了就算了，卖怎么会嫁妆这么多呢，而且还转移核心的专利，以及市场订单全部转移过来，这一定是一个婚姻关系。
双方形成一种战略同盟的关系，通常这种大的合作案，一定是要形成战略同盟的关系，才能够风险降低得很大啊，我不是说没有风险，还是有风险的，比如他的亏损，西门子的亏损，在去年总结亏损量还是很高，可是风险的背后，第一由于是婚姻关系，带给两边的男方跟女方，男主角跟女主角对这个婚姻，在双方的父母祝福之下对婚姻的经营很有信心，所以我们在慕尼黑的那些同事们，他觉得他们本来预计两年可以扭亏的时间，他甚至于有信心说今年年底就要扭亏，他反问我们国内的媒体，为什么过分反应，他本来就会亏损，如果不亏损他为什么转嫁给我们呢，这本来就是一个预期的结果，你看到一个本来就预期的结果，还要过分反应，你要看操盘的这些人他们信心那么大，他们打算年底就要扭亏，我们上网看，国内的媒体形容 BenQ西门子，他们参加汉诺威电子展，看到我们所有的新推出的产品，所有的媒体，几乎一面倒地正向看这件事情，所以就变成，外国的几百家媒体，一面倒觉得说眼光一亮，觉得你们怎么做得超乎我的期待，做得这么好，结果反而我们国内的媒体，在预期当中却过分反应，一直质疑，你为什么亏损？你为什么亏损？这件事情也是一个很有趣的反差。
事实上我也相信，我们国内媒体肯定百分之百都是热关其诚，看到一个中国的企业能够管理一个百年的德国企业，我相信国内的企业也会很乐观，相信在年底也会变成一个企业界管理的一个经典的案例，我希望国内的媒体要有一个耐心，如果可以顺利扭亏，整个过程产生的经验，所产生的知识，这些经验跟这些的知识，是属于中国人的知识，这个价值远超过一个韩国，或者是一个日本，或者是一个美国企业在做大型兼并案，因为这是中国人为主导的一个企业的兼并案，而产生的知识，未来给我们国内企业所能够学习借鉴的角度，知识量非常大。
我上个礼拜参加一个论坛，在论坛的会议上有一个专家学者针对这件事情做一个点评，他这说件事情其实很有异议，很有价值，他可以提供给我们国内企业界很多借鉴，事实上这不光是我们的看法！我相信是所有的媒体，所有的学界，我们所有中国人，我们的老百姓都希望看到的事情，乐观其成。
主持人：是，我们回到友达和广辉的这次合并，首先是来自高层的信任，没有问题，很多人想很大的问题是来自整个公司的融合，你怎么看待友达和广辉合并的挑战，你觉得最大的挑战在哪儿？
曾文祺：我觉得最大的挑战已经过去了，就是合并的过程，因为合并的时候，这两个大老板，毕竟都受到这两个大企业极度的信赖，他都信赖这个老板的眼光和决策，而且这个眼光和决策的背后产生了一个可以和韩国人竞争的一个大企业。这个结果，以及本来产业界就不能留那么多小企业做巨额的亏损，这个事情为什么一面倒在整个媒体界获得好评，反而在韩国形成一个很大的动荡，他们怎么会形成这样子一个联合呢，他们很担心，反而这一段大家都比较乐观其成，我认为最大的风险是来自于没有经验的情况之下仓促而成的，可是第一我们有经验，我们以前达基并购连友也几乎是一比一这样的并购，这次是3.5：1，第一我们有经验了，我们已经有并购西门子的经验了，又是有经验，又是双方老板互相信任的情况之下，双方的员工互相乐观其成的情况之下，我相信广辉跟友达得成功是在合并的那一刻开始，文化融合的那一刻就成功了，反而西门子和明基难度比较高一点，因为毕竟是跨文化，而且是由中国人主导并德国人，让德国文化融入中国文化，让一个相对几百年来比较骄傲的一个文化，融入一个相对比较没有信心的一个民族的文化。
如果这件事情成功了以后，对于这种文化层面来讲，对于这种我们这个国家民族的信心层面来讲的话，文化融合还是比较难的。可是我们还是很有信心，因为在融合的过程当中，像德国人百分之九十几没有走，他们很有信心，为什么他们很有信心呢？因为这一群人他们也知道，他们呆在西门子里面，西门子是以装备为主的，是以重机重电为主的，不是他的战略中心，也不是他企业文化的中心，而手机这是快速消费品，他是变成明基的核心，如果做得好他在明基是数一数二的地位，他们也非常有心非常想做好就是这个原因。
主持人：其实现在产业界有一个新的词汇叫“蓝色海洋”，实际上明基电通，友达广辉他们还是身处这个红色的海洋，这一买一卖，也是可以看明基想冲出这个红色海洋的冲动，你怎么看待这种非常惨烈的竞争中有蓝色海洋的这种思维模式。
曾文祺：首先你不能用传统的思维模式一直走同质化的竞争，走这种附加价值最低，我们不能一直走中国制造，走到产业链底层，我们要找到品牌创造也好，找到技术创造也好，必须要找到附加价值，微笑曲线的两端，从中国制造走到中国创造的一个含义，我们两个并购案，一买一卖，再加上BenQ西门子的并购案，三大并购案半年之内成就的三大并购案，我认为给我们一个最大的启发就是。第一，即使你要做中国制造，也要做到世界第一的中国制造，因为我有世界前三才有利润，所以一买一卖，我们真的是做到真的是前两名了。
即使你要做中国制造，也要做到举足轻重世界第一的中国制造，当你做到了之后，你还是要朝着微笑曲线两端去走，一端走品牌，另外一端走技术研发势力，关键零配件是高资本，高人才，高脑力的投资，因为必须要走研发，是偏底工的，大量的人才的挖掘，而品牌这块的背后，其实是文化力在支撑，因为品牌要经营到一个具有这种个性的品牌，差异化的品牌，你背后就是一个文化力的支撑，什么样的企业文化可以经营什么样的品牌，是注定好的，一个企业文化比较快乐，比较原创，你经营出来的品牌就是比较开朗，比较具有原创，比较生动一点，文化力决定品牌力，到后来品牌的竞争是文化的竞争，也是一个国家民族的文化的竞争，比如德国，奔驰车，宝马车，奥迪，这么多机械业背后是德国工艺水准。
德国的厚实的工艺文化，很多工艺，很多品牌都是让人觉得有厚实稳重，精益求精的文化，我相信在亚洲，前几年我们看日本文化，和风啊，这是以日本的强势经济，强势文化为主导，影响整个亚洲，甚至整个世界，近一代是韩国，韩流，和风变成韩流了，以韩国，韩式文化，《大长今》，《蓝色生死恋》，《我的野蛮女友》，或者是现代汽车，三星手机影响整个亚洲，影响中国，影响全世界啊，我们相信，不仅仅是我们是中国人，我们相信，我们有能力，我们这一群人有能力，我们也一步一步地在实现这件事情，从并购西门子，从一买一卖当中创造世界两家大的企业出来，我们相信和风韩流之后一定是一个大中国的崛起，可以产生一个非常丰富，非常营养的土壤，可以培育很多大的企业，最后可以培育很多大的品牌。
我们乐观其成，而我们非常幸运的是，能够参与其中，我们看着联想收购IBM，不同的角色，不同的角度去攀爬汉朝来临的这座大山，如果我们成功，联想成功，越来越多的中国企业踏上世界的舞台，证明中国人，中国文化可以做这件事情的过程当中，激起更多有志同道合的企业，我们很多中国的企业，像饮料行业的哇哈哈，去年做的最成功的蒙牛，通讯行业的华为，家电行业的海尔。都有做大做强做成世界第一的企图以及能力。
主持人：其实我非常认同明基的“蓝色冲动”，我个人来看，我之前研究过不少韩国的企业，因为他们也是发起“蓝色战略”，在我个人看来，明基的并购四面开花，我个人认为他比较大的一个挑战是战略不是很聚焦，我们韩国的很多企业崛起是靠他的选择和集中，他选择部分产业，你怎么样看待这个？
曾文祺：我先帮你分析一下韩国，韩国政府有一个政策，因为韩国人，韩国政府他是吸整个社会大众的资源辅导几个大企业，结果大企业辅导完之后，他变成一个大怪物，什么产物都进去，三星也要做汽车，所以他希望这个产业各自有各自的配重，你三星就做你的手机，现代就做汽车，聚焦在各自的领域，可是你不要忘了，他的三星和LG全部聚焦在三栖领域，他们都做手机，都做家电，而且做电脑，而韩国在50%以上的占有率，我们现在明基也是三栖，充其量也是像LG一样，索尼布局三栖，松下布局三栖，也有手机，也有电脑也有家电，只是松下的店老没有冲出日本，索尼有冲出日本你有没有看到我刚刚说的这些都有布局三栖，包括我们国内联想，TCL，也都想布局三栖，但是问题是，我们要竞争的是日本韩国这些巨头，而我们核心竞争力，核心的关键零配件跟关键的技术，怎么跟他们竞争？我们明基已经厚集搏发，20年，已经可以进入世界第一的阵营里面产生非常大的核心竞争力，所以我们赞助
皇家马德里队，我们找罗纳尔多代言我们的手机，在亚洲我们找五月天这个在亚洲超人气的摇滚乐团代言。所以韩国人，不会问三星，LG叫他聚焦三栖，不会问索尼问松下，你做太多了，做一栖就好了，所以别人认为我们做太多，我就觉得好像中国做不出像日本那么大的，全世界国家都有好多品牌的汽车业，欧洲那么多，欧洲西班牙也有，法国也有，那么多的汽车业，为什么这么大的市场，没有汽车业，我们得三思，我们要有三系业，我们要有汽车业，因为我们大的人才，大的规模，我们本来就应该做这件事。
主持人：因为今天时间有限，你给我们中国这么多希望拥抱战略，希望并购战略的公司做一个提醒？
曾文祺：我觉得他们需要认真观察我们对西门子的并购，我们一买一卖，变成两个中国世界第一产业，他们要观察，这是一个过程，不是一刻，这是长征，这是企业做大做强的，两万五千里长征的第一步，我认为很好的，因为他有婚姻关系，战略关系在背后的，一个幸福的婚姻，还要夫妻在背后不断地经营，我希望我们国内的企业用两万五千公里的长征来看，这段幸福美满的婚姻，这两口子不断经营过程当中，我希望能够有更多幸福的家庭，有强大的企业，这是好的一半，好的开始。
