爱华网在上世纪90年代末成为全球最大的运动鞋OEM制造商后，裕元工业(0551.HK，下文称裕元)并未觉得高枕无忧，即便它已经拥有全球市场超过20%的份额。
作为代工者，任何时候都可能面临“客户撤单”导致的系统性危险。从1969年裕元的母公司台湾宝成工业公司(下称宝成)成立至今，宝成考虑的问题始终不变：如何维持以及增加来自品牌客户的订单业务量？或者说是如何让你的客户离不开你。
上世纪60-80年代，同时受益于欧美的产业转移，代工产业在台湾和韩国兴起。在最初的约十年时间，在运动鞋代工业务上，韩国公司占有绝对优势，控制了全球市场80%的份额。作为台湾最早从事运动鞋代工业务的公司，宝成认为要与韩国公司竞争，就必须对接正在开放的大陆市场的资源，尤其是大陆市场丰富充足、相对低廉的劳动力资源。
年宝成在香港成立裕元工业，同年通过裕元工业转投资，在珠海建立第一间工厂。将台湾积累的制造管理经验对接大陆的劳动力资源，在和韩国公司竞争过程，宝成渐显优势。但是，差不多相同时间，其他的台资制鞋企业，也纷纷投资大陆，将珠三角作为公司的后方制造基地。较之台湾同行，大陆的劳动力资源不能再为宝成带来比较优势。
以蔡其瑞为首的宝成集团管理层开始讨论公司的未来通路。可供选择的路径有：一、沿着着名的微笑曲线两端延伸，开始创建自己的品牌；二、进行多元化投资；三、固守核心业务，把OEM做到极致。
这期间，宝成曾经尝试过自建品牌“利奇”，“品牌实验”以失败草草收场，这促使宝成聚焦于制造。
但是如何跳出竞争？长期以来，制造一直被视为技术含量不高、附加值有限的“双低产业”，如果不是按照微笑曲线，从制造向研发和品牌营销两端进行延伸，出路在哪？
在深入分析运动用品市场发展、品牌客户的制造需求后，宝成认为，作为制造商可以化“被动”为“主动”，让“制造力”变得不可或缺。这其中的关键在于掌控供应链，尤其是那些“供货存在问题”的环节，例如作为鞋面材料的超细纤维人造皮等。宝成的目标是垂直整合，建立安全的原料供应系统，提高客户需求响应速度。
从1997年开始，用了大约10年时间，宝成基本完成从原材料到产品制造的纵向整合，这其中在整合一些关键的原材料供应环节，宝成多采用合资建厂的方式。1960年代，制鞋业在台湾的兴起，也催生了一批配套企业。经过大约30年的发展，个中的公司已经能够执细分市场之牛耳。宝成则往往以“多年大陆经营经验”和“有效需求”为条件，说服这些行业领导者共同在大陆投资建厂。
即便如此，如果仅仅是简单的1+1的整合，并不一定会带来“>2”的协同效应。规模效益有赖于可靠的物流服务。2002年，宝成与和记黄埔合资建立物流公司，开始为业已成型的庞大产业群提供有效的物流管理服务。
通过垂直整合和平整供应链，在运动鞋制造领域，宝成将OEM做到极致。不过，这不足以让宝成高枕无忧。
“事实上，当规模大到一定程度，再上规模，并不会对降低总体成本起到显着改善作用。同时，规模还可能带来管理复杂性问题。”在安踏上市之后，我们曾经和安踏的CEO丁志忠探讨品牌和制造之间的微妙关系时，他如是说道，目前安踏除了自生产之外，也有部分产品是由宝成集团下位于太仓的裕盛工厂代工。
宝成也在考虑过了规模不经济的临界点后，如何继续创新，为客户带来新惊喜？这是今年5月份从裕元工业剥离出来在香港上市的宝胜国际(3813.HK,裕元控股宝胜)的首要命题。
宝胜国际正在实践新变革，来延续裕元在改变制造商“被动”地位的努力。宝胜试图通过帮品牌客户“代管”销售渠道业务，进而将销售与制造打通。事实上，宝胜的“代管”服务，甚至可以追溯到1993年与Converse签订的品牌代理协议。从1993年开始，宝胜以独家品牌代理商的身份，负责Converse在中国的产品设计、制造、定价、市场营销和渠道管理等业务。8年后，宝胜再次获得Hush Puppies在中国独家品牌代理权。“代客销售”的经历，将宝胜推入运动产品零售市场，并成为宝成集团的新增长点。
“以制造带动通路，用通路强化制造”，通过信息共享，来缩短生产周期，降低库存，实现端到端的供应链变革，让制造更“智能”，宝成依然在竞争之外。
