爱华网每到周末，广东邦家租赁服务有限公司（以下简称“邦家”）设在广州繁华商业区的专线巴士，都会载着一批批原本逛街的顾客来到其近14000平方米的卖场。这些顾客也乐于像看楼盘一样，好奇地东摸摸，西看看。然而在这里，所有的商品只租不卖。
2008年底，邦家将这种早在欧美国家运作成熟的“耐用生活品”租赁模式引入中国，并获得由广州兆晋实业投资有限公司及香港美满投资公司共同投入的3亿元首期资金。作为投资人之一，广州兆晋实业投资有限公司总裁张悦表示，他所看重的，是邦家将来有可能开创中国巨大的家居租赁市场。
新消费理念“传教士”
与租赁模式的第一次接触，还是在两年前。当邦家营运团队的前身——保健品连锁店“绿色世纪”计划在全国增开多家连锁店时，有人提出：如果店内的办公家 采取租赁模式，岂不是比购买更合算？于是，他们开始在全国打听实物租赁公司，竟然没有一家可以满足这种需求的公司。
这让绿色世纪的CEO蒋洪伟看到了巨大的市场空白：何不自己开一家实物租赁公司？有了这个想法，一小队人还专门去了美国、欧洲、韩国、日本等地考察当地的实物租赁业态。
为了明晰公司实物租赁模式，2007年11月，邦家常务副总裁张咏带领邦家筹办团队再访美国，这次是有针对性地考察美国两家最具实力的实物租赁公司——RAC及巴菲特旗下的寇特，包括如何租，每日、每月租金，回收标准等诸多细节。
不同于美国，邦家目前的模式更多地迎合了中国人的消费特点。比如，美国RAC卖场多为400平方米~600平方米的小社区店，品类集中摆放，有什么就租什么，租金低且没有质押金。而邦家则为了摆放更多的品类，同时也为扩大影响力，采用了大店；家居用品搭配的摆放，甚至做成了样板房的形式；而有时为了迎合消费者，还刻意按需求从厂家订购，尽管这么做的成本会提高。“这都为了树立口碑，博得消费者的欢心，并培育市场。”张咏说。
然而，在初期运行中，邦家发现细节问题比想象中还要多。在国外实物租赁业，家庭客户与企业客户占比为8∶2，张咏最初设想邦家可能为7∶3，但实际却是5∶5.这表明中国家庭对这种新消费理念的接受程度还是谨小慎微的。
鉴于此，邦家意识到在短时间内改变消费者理念是不可行的，只能通过“传教士”般的耐心与坚持，一点点地扭转固有思维。“与其说做业务，还不如说做理念。”中国租赁专家沙泉在评价邦家的商业模式时指出。
“购—租—销”的梯级链条
邦家租赁的基本运作模式是：以团购低折扣买进家居产品，再转手高价租出去，通常租金为进货价的20％~30％，同时收取质押金，为进货价的60％~70％，邦家赚取其中的差价，在一次租赁的产品回收后，可以请厂家翻修，进行二次租赁，再次收取相对低价的租金及质押金，最后以二手货的形式折价卖掉，邦家等于赚了多次钱，以此收回购买成本并获利。
张咏表示，当一件商品到达使用年限，本金和应得利润已经收回，邦家则考虑将其卖到镇、乡、村或捐赠，完成残值部分的剩余价值。
如此来看，在一线城市、二线城市、镇乡村之间，在一手、二手、三手、残余价值之间，邦家要构建的是一条梯级状实物租赁营销链。“我们经过财务测试，平均下来能比经销商多赚30％.”张咏说，前提是按照正常的运作周期，商品租回后，没经库存，再次租出去。
但这仅是理想状态，商品在租赁与再租赁之中，或多或少总会有一段库存期。为了弥补库存期商品自然折旧的损失，邦家在成本管理上下了一番工夫，比如尽量保证最低的上游进货价。幸运的是，受金融危机影响，多数厂家都乐于讨好任何一个可以出货的渠道。据张咏介绍，邦家现在与40~50家厂商合作，“我们以现金支付，他们保证价格最低”。
然而，在实物租赁未来市场空间可预期的前提下，这是否将成为中国“耐用生活品租赁业”的未来发展轨迹，抑或仅是一家公司的“中国化”尝试，目前还是个未知数。
