爱华网从失败案例中获益
他被誉为中国企业家中的常青树。他们如此评价，“他是一个稳健中带有冒险气质的人。”就是这样一个人，他主宰了万向集团从一个小乡镇企业发展成国内最大民营企业之一的全过程。
鲁冠球是土生土长的中国企业家的代表，他虽没有受过正规教育，但依靠近半个世纪的波折之路，修炼出其商业哲学体系。
鲁冠球身边的人介绍，多年来，鲁冠球养成一个习惯：每当一个知名企业出现大的起落，他就让下属收集好各种资料，将高层召集到自己不足15平米的办公室里，和大家一起分析这个企业为什么会倒掉。
从“全国最为知名的厂长”步鑫生，到著名改革人物马胜利，大邱庄庄主禹作敏，“德隆系”掌门唐万里，再到科林格尔的顾雏军……这些人或曾与鲁冠球交往甚密，或是竞争对手，如今却命运各异。
自1978年至今，不少民营企业家获得光环与桂冠，但多数昙花一现。在此大背景下，鲁冠球握着万向集团的方向盘，稳步向前。这或者与他天生的精明有关，也或者与他的政治敏感紧密相连。著名财经记者吴晓波就指出，鲁冠球是一个政治参与热情十分高昂的企业家，算得上是中国政治色彩最浓重的企业家之一。
处理体制关系
初中都没毕业的鲁冠球，似乎拥有着与生俱来的朴素的产权意识。起初，万向节厂是镇政府主办的企业，镇政府既是所有者又是主管单位。1983年，鲁冠球实施了产权改革，改革方案规定：万向节厂所有固定资产和流动资金50％企业所有，50％镇政府所有；镇政府不参加企业利润分配，企业以销售额的20％作为管理费上缴乡政府，并作为销售费用计入成本。
这可能是中国乡镇企业最早的产权制度改革。鲁冠球没有为自己争取股份，他绕开了最敏感的地带，而通过产权改革，他获得了企业绝对控制权，企业也没丧失“集体经济”的地位。
1991年，在搞好国有企业成为新一轮改革主方向的时候，鲁冠球提出“老虎出山好，猴子照样跳”，为乡镇企业打气；1992年，他提出“花钱买不管”，要求通过资产清晰的方式剪断乡镇企业与当地乡镇政府模糊不清的产权关系。
之后数年，鲁冠球对乡镇企业的公司化改造、《乡镇企业法》的修正等等，都提出过许多富有建设性的观点和意见。但这一切却基本上与他和他所经营企业的具体利益无关。
随着改革的推进，鲁冠球为体制所接纳，并成为体制内的“红人”。
一切让时间说话
当鲁冠球的万向慢慢在行业内做到了老大的位置，占据了全国约60％的市场，他面临着两种选择：纵深挖掘和横向拓展。
一开始鲁冠球收购兼并，沿着制造业和农业两条战线进行，遵循的是“不熟不做”的策略。
在农业投资领域，万向曾与德隆唐氏兄弟正面交锋。双方经营理念、运作方式上的差异显而易见，在德隆崩盘前的一年多里，媒体用“哑忍”来形容二股东万向在华冠中的状况。
鲁冠球曾对属下说，“不要争，慢慢来。事情是干出来不是斗出来的。所以一切让时间来说话。”
而纵向则是向国际市场进军。对一些企业家来说颇为艰难的国际化旅途，对鲁冠球来说却是水到渠成。
鲁冠球要求万向奉行的投资原则是：暴利行业不做、千家万户能做的不做、国家做的不做。甚至因为竞购而可能产生矛盾的时候，鲁冠球也会选择退出。
在此原则下，如今的万向集团走得异常稳健，掌控19家海外公司，巩固着在汽车零部件领域的世界一流企业地位，同时还进入农业、矿产、新能源、金融等10大产业。2007年营业收入超过400亿元。
