爱华网握手是朋友
食品安全成了中国最严峻的课题，随着2009年6月1日中国的《食品安全法》正式实施，首先受到挑战的不是餐饮巨头的餐桌而是他们的供应链体系。
近日，在麦当劳“品质创新日”活动上，《中国经营报》记者见到了麦当劳不轻易现身的“后台”——供货商怡斯宝特公司（主供面包）、铭基食品公司（主供蔬菜）等供应商。
许多餐饮巨头如亨氏、肯德基控制供应商的一大法宝就是制定严格的合同条款，在《食品安全法》的压力之下，一些餐饮巨头更严格了合同条款。
而麦当劳全球供应商与之都没有商业合同。怡斯宝特和铭基等供应商告诉记者与麦当劳合作“握手是朋友”。事实上这句话是麦当劳的创始人雷克洛克的名言。这种理念似乎已经在经年的合作中贯彻到了供应商的基因中了。
麦当劳的供应商无意回答记者“如果遇到纠纷，因没有合同是否要靠谈判来解决？”他们说从未遇到这种情况。麦当劳与全球供应商的长期合作中，这种磨合和淘汰的过程在20年前就解决了。而与中国本土供应商的磨合则通过无合同的量化条款。
麦当劳最初遴选供应商的标准是，“有谁可以与我们同甘共苦，谁就是我们的供应商。”
不过演化至今已有很详细的量化标准，这个标准也是双方遵守的契约。契约是无形的，标准却是有形的。中国怡斯宝特面包工业有限公司总经理安晓源概括为，合作前提是保证产品质量，保证食品安全。
麦当劳中国供应链管理高级总监张雁儿告诉《中国经营报》记者，我们在选择供应商时首先考虑的是对方企业的合作意识。会根据两大标准衡量。硬件条件：必须具备麦当劳的物流系统认证、生产能力认证、产品质量体系认证、原材料供应体系认证、食品安全体系认证；软件条件：诚恳可信、理念正确、历史良好、管理出色、财政健康。
记者了解到，虽没有合同，但麦当劳要求供应商遵守的“契约”却具体和严格。在麦当劳与中国本土供应商的磨合中，有些不遵守品质控制条款的、可能隐含食品潜在危机的企业则被麦当劳解除了合作。
张雁儿表示，“握手合作”的前提是供货商提供的产品要符合麦当劳的要求。麦当劳对食品安全的严格要求与控管范围包含了整个供应链，从原料的源头管理到柜台呈现的成品，都经过整个品质供应链严格把关。
合作的前提是保证对方盈利
对合同的轻视，对信义的看重，似乎是麦当劳最独特的文化特质。克洛克的理念是“麦当劳是和人而不是公司建立关系。”
目前，麦当劳在中国的主要食品原材料供应商包括：世界著名的冷冻薯条生产商——美国辛普劳公司是麦当劳在中国最大的薯条供应商；美国福喜食品有限公司是麦当劳在中国的唯一蔬菜供应商，同时也是麦当劳中国主要的肉类供应商；美国怡斯宝特公司是麦当劳在中国最大的面包供应商。另外，夏晖公司是麦当劳的全球物流服务商，从麦当劳创立至今已有30多年合作史。
在这几大合作伙伴之下还有更多的供应商体系。张雁儿告诉《中国经营报》记者，麦当劳在中国国内有超过50家供应商，有95％以上的食品原材料在本地采购。麦当劳在品质监控方面对供应商提出严格的要求，此外再没有任何利益上的关系，两者的财会、人事和管理完全独立，各自向公司的董事会负责。
有人把麦当劳和肯德基比较，觉得麦当劳的供应商更加全球化，肯德基的供应商更加本土化。事实上，麦当劳更愿意与全球供应商合作，使双方的合作更信任也降低了磨合的成本和风险。
麦当劳的几大全球供应商对其可谓忠心耿耿。如夏晖公司自麦当劳创立至今不离不弃，最根本的原因是克洛克的理念：“只有一个方法可以培养供应商对公司的忠诚度，那就是保证这些人可以赚到钱。”
记者了解到，麦当劳供应商的财务数据对麦当劳完全透明。麦当劳根据供应商的财务数据制订给予供应商的优惠措施，要保证其合理赢利。
安晓源告知《中国经营报》记者，在公司初到欧洲建厂之际，遭遇财务紧张。是麦当劳出面去说服当地银行和提供担保贷款给怡斯宝特的。
这样的例子还有，20世纪90年代，夏晖在东南亚某国追随麦当劳建配送中心，但该国发生骚乱夏晖巨额投入打水漂，最后这笔损失是麦当劳支付的。
合同只是追责的证据
一定程度上，合同最后是追责的证据，而非忠诚和产品安全的绝对保证。
克洛克曾经对供应商说：“好好与我们合作，不要作假，将来你们就会有很多生意可做，我们不会只因为一两分钱，便轻易撤换供应商的。”
目前，麦当劳稳定的供应系统保证了其开店的速度。麦当劳中国区新任总裁曾启山曾告知记者，2009年要在全国增开150家餐厅。
麦当劳这种终端复制的成功，事实上是其运营的商业环境复制的成功，也是其供应链体系的成功复制。
麦当劳在中国开设第一家餐厅是1990年，而他的“粮草商”则先行进入中国布局。1983年，麦当劳的全球供应商开始到中国投资建工厂和农场；1988年，土豆供应商辛普劳首先进入内蒙古，考察当地的气候、土壤和环境，为麦当劳本土化做铺垫。
麦当劳的供应商表示，在这种“共生”关系中，合作方因熟悉信任感非常强，麦当劳在利益分配方面会更多的考虑供应商的利益。我们也不会因一时的经济压力而改变合作关系及一贯的做法。
