爱华网自1995年在北京开出第一家门店以来，家乐福在中国已经有18年的发展历程，截至目前，其门店数已经超过220家。与来自法国的奢侈品、化妆品等企业固守法国“血统”不同，作为大卖场业态的企业，家乐福需要面对中国各地市场迥异的消费习惯，因此本土化一直是其进入中国以来的重要战略。 “家乐福其实就是一家中国企业。”今年1月10日在哈尔滨召开的家乐福中国区媒体见面会上，家乐福中国区CEO唐嘉年对《中国经营报》记者表示。而家乐福推出“福到家”的理念也更加体现了中国传统文化特色。 需要指出的是，由于家乐福在中国七十多个城市开设大卖场，面对我国不同地区、差异巨大的消费习惯，家乐福每一家门店的商品和服务也体现了差异性。因此，家乐福的本土化不光是符合中国国情的本土化，更是将本土化细致到了每个城市、每一家门店，从而使得其商品能够更加“接地气”。 “接地气”的首要表现是人才的本土化，“截至目前，家乐福员工99%是中国员工。”家乐福河南区总经理余正友告诉本报记者。据余正友介绍，人才是家乐福本土化的核心，人才的本土化也是家乐福高层最为重视的。“目前，中国籍管理者不仅在家乐福担任店长、区长，甚至以副总裁的身份进入执委会的案例也屡见不鲜。”余正友表示。
据家乐福内部人员透露，家乐福中国区CEO唐嘉年也曾不止一次在内部会议上讲，家乐福中国区CEO一职有朝一日可能会选择一位中国人来担任。“这并不无可能，家乐福坚持本土化的策略是不会动摇的。”余正友表示。 面对差异巨大的区域市场，家乐福依靠人才的本土化来熟悉当地市场。举例来说，家乐福要进入某区域开店，除了店长及少数管理层是总部派过去的，其余员工均是在当地招聘。在当地招聘的员工这一比例达到了99%。“之所以在当地招聘员工，因为他们更熟悉当地市场。”余正友表示。 另外，在针对店长的选择上，总部也是充分考虑到本土化的需要。“比如我们到湖北孝感开店，店长就会选择武汉或者湖北某地的，因为他们更加懂得区域市场。”余正友表示。 “接地气”的另一表现则是实现商品本土化。 家乐福全国两百多家门店面对不同的城市和消费者，因此，即便是同一城市的家乐福门店，由于其所处商圈不同，其商品结构也呈现出一定的差异性，这就是商品的本土化。 家乐福刚进入中国时，实行以门店为核心的采购和商品策略。当门店发展到一定数量后，家乐福将门店采购权回收到区域，成立了CCU（城市采购联合体），从而实现了商品本土化与管理标准化的微妙平衡。在目前的家乐福门店中，CCU采购的当地商品占到35%~45%，保证了不同区域（城市）商品的差异化。 “CCU的成立，使得商品采购在规范管理的基础上极大程度满足了本土化需要。比如，河南人爱吃面食，CCU的采购人员就会寻找当地最有竞争力的面粉供应商。再比如，一些穆斯林区域不被允许销售猪肉，CCU在采购商品时也会考虑到这一点。”余正友告诉记者。 尽管CCU统一整个城市的商品采购，但是门店人员也有很高的参与度，对于商品采购有一定的建议权，从而保证每一家门店商品结构都是符合周边商圈的消费者，这是商品本土化的关键所在。 “接地气”的第三种表现则是与本土企业成立合资公司，共同经营。家乐福每到一处，它都会积极寻找当地有经验、有实力、有资源的企业并与之建立良好的协作关系，以期能够籍此获得进货、人力资源等方面 的支持，并在短期内熟悉当地市场。比如，家乐福在上海的公司就是与中国最大的超市联华进行合资经营；而家乐福在河南和江苏的合作伙伴就是悦达集团。 据了解，家乐福中国区目前拥有三十多个合资公司，中方股东不仅投入资金，并且参与管理。“家乐福的合作原则是，如果能够在当地找到有实力的合作伙伴，双方就成立合资公司，共同经营，如果没有找到合适的合作伙伴，家乐福才会选择独资经营。目前中方股东在家乐福中占股35%~45%左右。”余正友告诉记者。 人才、商品以及合作伙伴，正是这三大策略使得家乐福逐步蜕变为一家本土化公司。
