爱华网经济低迷时期，对于创业者来说，未尝不是一个好时机。此时的创业资源能够以更低的成本被获取，一些大公司为了压缩成本也愿意尝试新的合作伙伴。作为创业开始的第一步，如何能够提供出一份清晰而有说服力的商业计划，以吸引因金融风暴而对风险极其敏感的潜在投资者，就显得至关重要。
一份成功的商业计划通常包括三个关键部分：对问题以及你所提出的解决方案进行合乎逻辑的陈述，列举一系列客观确凿的证据，并坦率地预估一切可能的门槛与风险。但最近，伦敦商学院的约翰.马林斯（John Mullins）教授却发现，那些看似可行，却让投资者连最开头的两页概述都不能坚持读完的商业计划往往是因为五个方面的原因而被扔进废纸篓里的。
通常，创业者会在商业计划中过多地强调自己的技术是如何先进，或者它比现在的技术成本更低，而不考虑这种技术究竟能够解决消费者一方什么样的实际问题，马林斯称这种唯我论的态度是“我就是这样，无所谓问题是什么”。这直接说明了创业者对于商业计划所要表现的元素的重要性排序出了问题，好技术并不一定能带来市场上的成功。1980年代初，索尼公司Betamax格式的录像带最终在市场上输给了JVC公司VHS格式的录音带就是很好的例证。
因此，创业者必须首先通过市场调研，客户反馈等等来明确你所要面对的实际问题是什么。唯有这样，才能真正引起投资者和那些真正被这些问题困扰的消费者的注意，想要知道你是如何解决这样的问题的。其次，要明确你的目标市场在哪儿，即使最初的目标市场很小，一旦成功了也能成为拓展到其他相关的细分市场的平台。耐克公司在创立之初解决的是长跑运动员在训练中由于跑鞋设计不佳而造成的扭伤等问题，他们最初只针对专业的长跑运动员，但很快民众们也开始纷纷效仿这些运动明星，穿起了耐克鞋。
另一种失败的做法是创业者用大量的二手数据来说明市场很大、增长很快，譬如“如果全中国每个人都买一个我的产品，那么……”。创业者或许会认为，有这么大的市场，要在其中占据一定份额应该相对比较容易，但这等于根本没有市场定位。事实上，在一个大市场里赢得一个小份额远比在一个定位清晰的小市场中赢得一个大份额要艰难得多。在一定程度上，只有市场调研得越充分，商业计划才越有说服力。
或许，有的创业者会以为计划中有关盈利能力的描述至关重要，但不幸的是，单凭一个漂亮的Excel表是无法真正引起投资者的兴趣。主要收入是依靠大量的小额交易还是少量的大额交易，是靠高研发投入赢得高利润率还是以低利润率支撑低成本运营，是否需要巨额的前期投入，资金周转周期的长短，库存等等基本问题，才是企业是否真正具有盈利能力的关键。一个失败的互联网案例便是，一家名为Pets.com的宠物用品网站试图以送货上门的方式向消费者销售大包装狗粮，业务推出后却发现消费者更习惯于去超市或折扣店购买狗食，自己带回家。便捷的服务当然受人欢迎，但人们却不一定会愿意为此支付更高的价钱。
有时，强大的工作团队也是创业者很喜欢强调的，但实际上，学历、任职经历和Excel表中的盈利能力一样，不过是纸面上的“符号”，投资者们更关心的是一个行业面临的最大挑战是什么，你的团队是否具有应对这些挑战的实际经验。一般而言，每个行业都存在着两到三个制胜关键，譬如对零售业来说，地点选择是关键。因此，马林斯建议，如果创业者能够在商业计划中将这方面因素与团队成员的经验进行匹配，就更容易获得投资者的青睐。当然如果你的团队在关键能力上存在缺陷，也最好对投资者坦率相告，这样他们或许可以用自己的资源填补空缺。
此外，马林斯在研究了大量失败的商业计划案后发现，最常见也是最令投资者反感的就是创业者将自己的方案描述成是一个多么棒的主意，“一切都很完美”。坦率地说，每一位投资者都十分清楚现实世界中的风险，尤其是在当前的经济危机之下更是如此。大多数失败的初创企业都是跌倒在自己所设想的“完美计划”之中，而少数几个成功者，也不是因为本来的方案有多完美，而是他们还预备了随机而变的“方案B”。
马林斯提醒那些冒进的创业者，你的商业计划中可能隐含着许多问题，譬如消费者的接受程度和预期价格，进入市场后竞争对手的反应，创业团队的经验和能力等等。事先坦率地面对这些问题，并在商讨的过程中不断进行修正，你的商业计划才可能更趋向于完美，走得更远。
