红孩子创业史:控制渠道才是王道



  在红孩子以低价吸引消费者的背后,是其目录+网站的独特营销方式,以及依靠这种方式建立起来的销售渠道在发挥作用。透过红孩子你可以再次看到,控制渠道对于中国的零售商们有多么重要。

  4000平米的库房,比起当年的250平米,已经是大了10几倍。可库房经理李宏如说,这个库房还是太小,很快他们就要搬到更大的地方去,“至少10000平米。”

  不断扩张的库房面积,很能体现库房的主人——红孩子信息技术有限公司这几年的发展路径。

  2004年6月创建的红孩子,当年的办公地点是北京城西三环边上的中央电视塔综合楼,“一共只有500平米,一楼做仓库,二楼是客服,请了6个配送员,所有人加起来也就20来个。”红孩子CEO徐沛欣并不讳言当时的不成规模。因为他已经有了足够的底气,现在的红孩子在全国已经拥有了9家分公司,800名员工,活跃会员45万人,最高日销售量180万元。

  很多人会用“高速”来形容红孩子的扩张速度,徐沛欣自己也同意这种“高速”的说法,甚至在去年年底的公司大会上,把“家庭采购高速公路”作为了红孩子新的定位。

  而不管是红孩子发展速度的“高速”,还是他们正在建的“家庭采购高速公路”的“高速”,“其实都是源于一本目录。”徐沛欣喜欢用简明扼要的方式概括问题。

  一本目录

  在北京红孩子的办公楼二层,有一个办公室里几乎没有什么人在办公,品牌推广部经理万莹说,这里是红孩子的编辑部,编辑们昨晚加班赶着出书,今天很多人都倒休了。

  熬夜出刊,这样的工作流程到真有些媒体的感觉。万莹口中的“书”就是红孩子的商品目录,现在红孩子每个季度都要更新自己的目录册,2万多种商品根据消费对象的不同分别编辑了4本不同的目录,《红孩子》是专门的母婴产品目录、《时尚红妆》是化妆品目录,《健康生活馆》是健康产品目录,《生活时尚》是家居用品目录,《红盒子》是礼品目录。4本目录加起来一共有四百多页。 “工作量很大,我们有专门的文字、图片编辑,还有排版人员,整个编辑部有20多人。”万莹说。而经这些编辑之手完成的目录会很快发放给全国各地的会员,据说这个数字已经达到了52万本。

  对于自己的目录徐沛欣还有很多设想,这位《乔家大院》的制片人,对于媒体并不陌生,在他的构想中,红孩子的目录应该起到媒体的作用,除了现在的商品展示外,还应该增加更多的内容信息,“比如这本《时尚红妆》,就可以加一些内容教大家如何化妆,我们准备每一期介绍一种脸型的化妆技巧。这样为客户提供的服务会更多。”

  相比创建时只有70几页,2千多种商品的那本目录,现在的红孩子目录已经是颇具规模了,可徐沛欣并不满意,“比起欧图(OTTO)还差得远,在欧洲几乎人手一份欧图目录,上面有4万多种商品,从鞋子到家具无所不有。”

  徐沛欣所说的欧图,是世界上最大的目录邮购公司,总部位于德国,1949年成立时,主要通过目录和电话销售,在它的第一本产品目录中只有28双鞋子,到了1956年开始有了第一本综合目录,1995年后进入互联网领域,开发了互联网销售渠道。

  一直在向欧图学习的红孩子,也同样把自己定位在目录销售商上,“目录是我们的根本,它其实就是我们的虚拟店面。”

  无需负担店面租金是目录销售的一大优势,加上直接从厂家进货,省去了多余的中间环节,可以大大降低商品成本,这就使得便宜成为了目录销售的主要特点,而红孩子所作的只是将这一特点发挥至极致,徐沛欣很干脆地承认,更便宜的价格是他们获得市场的关键。“自从红孩子进入这个市场后,供货商的毛利率从百分之二十降到了百分之十几。”

  现在已经有了一定规模的红孩子在与供货商议价时,当然有了更多的话语权,可在创建之初,要想降低价格并不是说说这么容易的。由于红孩子的低价打破了市场均衡,很多厂家对红孩子进行了封杀,不给其供货,强迫其调高价格,再加上规模太小,难以摊薄成本,公司出现了亏损。

  不过红孩子始终相信“低成本是零售业的根本”,徐沛欣用一句“对客户一定要厚道”坚持低价路线。“我们要求所有商品都从厂家直接进货,把中间成本降至最低;在物流配送上,实现一站式配送,缩短商品的库存时间,用最短的时间给供货商结款;还定期给供货商提供第一手的消费者分析报告,帮助他们进行市场调研。这些工作,帮助我们在进货时拿到了更便宜的价格。”徐沛欣解释着红孩子能够低价的原因。除此之外,红孩子还作出了北京市场五环之内免费送货的承诺。

  低价和增值服务很快帮助红孩子占领了市场,虽然在这个市场上,之前已经有了发展不错的丽家宝贝和乐友,他们也是通过目录来进行母婴用品销售的公司,不同的是,2003年建立的丽家宝贝采取的是店面加目录,1999年成立的乐友是网站加目录,而且是以网站为主,红孩子则是目录加网站,以目录为根本,“我们是先有目录后建网站的。”徐沛欣说。

  不过仅有这些模式上的差异,并不足以支撑一个企业的发展。红孩子的人经常说的是,能做到现在的规模,就是因为他们比别人更勤奋,“比别人多想,比别人多干。”

  四人团队

  据说,北极光的邓峰和NEA的朱敏只用了很短的时间就做出了向红孩子投资1000万美元的决定,促使他们的,一方面是对中国零售服务市场的看好,另一方面就是对红孩子团队的信任。“与我们的核心团队成员见面后,北极光和NEA马上就决定和我们签约了。”徐沛欣说。

  红孩子的核心管理团队由四人组成,分别是:徐沛欣、李阳、杨涛和马建阳,离编辑部不远就是他们的大办公室,空间很大,没办法,有四个人要在这里办公。

  公司的几个最高层领导共用一个办公室,现在已经很少有公司会这样做了,除非是创业之初为了节省经费,可已经获得两轮融资,并实现了盈利的红孩子显然不是这种情况。“这样设计办公室是有想法的,当然不是为了节省空间,公司的几个副总和总监都有自己独立的办公室,因为他们的工作需要这样,而几位高层分管公司的不同工作,一起办公可以使管理更加公开透明,各个环节的沟通也更加方便。公司的核心团队配合默契了,整个公司也就能协同作战。”万莹介绍说。

  而徐、李、杨、马四人组成的红孩子核心团队据有的协同作战能力,是风险投资商相信红孩子的一个重要条件。

  徐沛欣说对于他们四个人有个形象的比喻,好比四个人在开同一辆车,徐沛欣是管方向盘的,李阳负责踩油门,杨涛会管好刹车,马建阳则负责操作系统。这样的比喻是根据他们几个的不同性格和特点得出来的:李阳乐观,具有开拓性,分管公司的产品事业部;杨涛谨慎,常常把问题都预想清楚,分管客服;马建阳稳重,做事踏实,分管新事业部的拓展;徐沛欣是个理想主义者,主要负责为公司制定战略规划。

  这性格各异的四个人是认识多年的老朋友了,其中的徐沛新、李阳和杨涛是2004年6月红孩子初创时的投资人,“那时我们三个再加上郭涛,一共就投了1百多万的启动资金。”徐沛欣说。

  当年创业时,除了杨涛,其他三个人的小孩都是0-3岁,“妻子要照顾孩子,买各种婴儿用品的任务就都落在了我们身上,经常是为了买齐东西,要跑三、四个地方,那时几乎没有婴儿用品的一站式购物场所,每天的工作又都很忙。”当时刚刚做了爸爸的三个人都遇到了这个麻烦。

  让他们没想到的是,这个麻烦居然成了一个一起合作的契机。2004年3月的一天,徐、李、杨、郭四人在北京城东的京瑞酒店从晚上8点一直聊到第二天5点,决定创立红孩子。“当时的定位还比较模糊,先想到做B2C,可我们几个没有一个有零售业经验的,也就有点购买婴儿用品的心得,就决定从母婴用品入手,”徐沛欣说。

  那时他在一个投资机构工作,李阳和杨涛在做广告公司,郭涛刚刚从慧聪出来。几个人把钱凑起来后,就开始着手进货、办刊、建物流配送队伍,6月,红孩子正式营业,8月网站上线,12月实现了盈亏平衡……红孩子高速发展。

  “这也是风投看重我们的另一个原因,就是执行能力强,有了好的想法后,可以快速执行。”徐沛欣这样评价自己的团队。

  “能发展成现在这个规模,听上去很简单,不就是几步吗,实际执行起来是很难的,自从干了红孩子,杨涛就没回家过过年,在南京开分公司时,有人往我们的店面泼油漆,用李阳的话说‘这是个弯腰捡硬币的活’,非常辛苦。”徐沛欣说。

  他说能让他们坚持下来,并且一直在一起的一个前提条件是,大家有一个共同的理想,“我们希望给中国的零售业做出个新东西来,这几年中国的零售市场都快给跨国公司占完了。”

  不过学商业出身的徐沛欣们知道,要想做成些事情,仅有愿望和理想是不够的,还要有具体的实施策略。

  两次调整

  红孩子被塑造成现在的样子,2005年12月和2006年10月的两次动作是关键节点。

  2005年12月份,成立仅一年,刚刚过了盈亏平衡线的红孩子开始着手建立天津分公司。这样的决定在很多人看来有些冒进,就算是在北京市场,也有丽家宝贝比红孩子占有更大的市场份额,区域市场还不是老大,就开分公司,即使是几个创始人之间也有不同意见。不过他们最终还是达成了一致,由徐沛欣和李阳赴天津筹备分公司。这看似不经意的一步,确是红孩子从同类市场中脱颖而出的关键,“天津公司的成功,说明了我们的模式是可复制的,也证明了我们的团队有这个执行能力。”徐沛欣说。

  之后,红孩子又先后在上海、南京、沈阳、武汉、苏州、无锡、大连和杭州开设了分公司,红孩子成了第一家覆盖全国的目录母婴产品零售商。

  接下来是2006年10月,红孩子将自己的公司组织结构调整为了矩阵式,也就是事业部负责制,各分公司的产品、财务、人力资源、IT系统都由总部的相应事业部垂直管理,而客服和物流配送则由分公司负责,两种管理方式相互交叉,既保证了专业性,又能合理调配资源,灵活方便,更重要的是,这样的公司结构还为之后的产品拓展释放了空间。如果要增加一类产品,只要加设相应的事业部就可以了,徐沛欣称这种矩阵式的公司结构方便了他们做乘法,而之前的分公司建设则是做加法。

  万莹说红孩子在2006年两次融资以后,确立了“家庭采购高速公路”的定位,既然是面向整个家庭,产品线自然要更加丰富,除了原有的母婴用品,红孩子还添加了化妆品、健康和家居产品,并用“红孩子”的“红”为标示,设立了相应的子品牌,如化妆品就是“时尚红妆”,健康产品是“健康生活馆”,家居是“生活时尚”。

  徐沛欣说,从只销售母婴产品到现在的整个家庭产品,红孩子的多元化与其他厂商的多元化有本质不同,“我们并没有单纯的把自己限定为母婴产品经销商,对于红孩子来说,最有价值的是它的渠道,这条渠道建好了,上面可以走不同的商品,就好比高速公路上可以跑各种不同的车。”

 红孩子创业史:控制渠道才是王道

  徐沛欣所说的渠道就是他们的仓库与消费者之间的这条通路,靠着低价和服务品质,红孩子的客户粘性很好,月重复购买率为5%,季度为70%,年度达到97%,数字非常可观。拥有大量忠实顾客的红孩子还有一条排他性优势,就是从一开始就自建物流配送队伍,把物流配送环节抓在了自己手中,既可以在拓展业务时掌握主动性,又可以掌握很多第一手信息。

  物流配送是件很辛苦的事,创建时我们只有6个配送员,忙的时候,我们几个创始人也要去送货,不过最难的事情往往就是我们最有优势的地方。”徐沛欣是个乐观的人,喜欢看到积极的一面。

  事实上,红孩子辛苦建立起来的这条渠道,确实是他们最核心的竞争力。“其实每一步的发展我们都是有很好规划的,不管做什么事情,视野很重要,要看到别人看不到的地方,找到别人没发现的角度。”徐沛欣说。

  掌握了渠道的红孩子,现在所要做的就是把这条高速公路加宽加长,让它上面跑的产品更多,到达的地方更远。

  

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