爱华网自力更生的创业日子里，好市多创建者们有的是注销的信用卡，他们还要逐个说服重要厂商。
（Fortune Small Business）——吉姆8226;塞内加尔（Jim Sinegal）曾经是普莱斯会员店（Price Club）的高管。杰弗里8226;布罗特曼（Jeffrey Brotman）曾是一名从巴黎旅行归来的律师，幻想着引进法国人推崇的零售理念。1983年，他们在西雅图开办了第一家好市多（Costco）。
现在，好市多在全球有550多家量贩店，14万员工，年销售额达700亿美元。我们在位于华盛顿州伊萨跨市的好市多总部采访了73岁的塞内加尔和66岁的布罗特曼，了解公司创业之初的故事。以下就是访谈内容。
你们怎么想到要建立好市多？
布罗特曼：那时候，大多数美国杂货连锁店的商品标价过高。之前我去过欧洲，见过法国人所谓的“特大百货商场”（"hypermarkets"），它是把折扣超市和百货公司合二为一。我想这样的概念在美国会受到欢迎，所以我就和零售联系人联络，请他们列出能够管理此类公司的人员清单。大多数名单上都有吉姆的名字。有天我冷不防地给他打电话，然后飞到加利福尼亚去见他。
塞内加尔：我们打算模仿普莱斯会员店，从美国西北部着手，因为西北部的市场竞争相对较弱。后来我们和普莱斯会员店合并，合并后的名称为“普莱斯好市多”（Price Costco），大概一年之后最终恢复了“好市多”这个名字。
你们是如何为公司筹措资金的？
布罗特曼：开始我们投入自己的资金，刷自己的信用卡。我们俩把所有钱都投进去了。如果我们失败了，就会破产。
1983年，吉姆和我去拉斯维加斯的美国国际五金展。那时候我们已经找到了买主，他们用我们的信用卡办理登记手续。但是银行注销了我们的卡，所以他们进不去。那时他们和我们共事仅一个月，可能在怀疑我们到底能不能成功。我原以为一半的买主都会走，但是他们留下了。
塞内加尔：我们终于筹到足够的资金，当年开了三个量贩店。
布罗特曼：大多数钱都是我们自己的，还有亲戚朋友的。我们筹到了自己认为需要的所有资金：750万美元。
塞内加尔：我们收到了总共1100万美元的支票。因为起草的上市文档显示的是750万美元的股东投资，我们要么就得重新起草，要么就得返还350万美元。我们选择了后者，之后我们通过投资银行来筹集资金。
布罗特曼：尽管当时有钱了，吉姆和我领的薪水也不高——每年7.5万美元，很长一段时间都是如此。【2008年，我们俩每人的年薪是35万美元，外加8万美元奖金。每人还有价值400多万美元的股票和期权】。
创业之初，你们70%的客户都是企业主，而现在这个比例是 55%。你们提供了什么优惠是他们在别处得不到的？
塞内加尔：当时一家小企业可能要去五六个地方才能买全所需用品，比如办公用品、食物、电器等。我们的模式就是提供一站式服务，基本满足它们的所有需求。
第一年的业绩怎么样？
塞内加尔：起初顾客虽不是蜂拥而至，但是业绩在不断上升。在西雅图开张的前几周，销售额每周上升25%。十周之内，我们就创下了达140万美元的单周销售额记录。1983年9月，我们在西雅图成立了第一家量贩店，同年又在俄勒冈州波特兰市和华盛顿州斯波坎市成立了量贩店。
布罗特曼：我们时时刻刻都在工作。还好妻子和我们在一起，所以我们不是完全脱离家庭。但是我们见不到孩子。10年里吉姆和我几乎每天都在路上。这是一份艰辛的工作。
生产厂家如何通过好市多分销产品？
布罗特曼：有一段时间很多人不肯卖货给我们。但是很快，我们就展示了我们有能力成为当地最好的商家——甚至比世界连锁的的沃尔玛(Wal-Marts)和山姆会员店（Sam‘s Clubs）都好。我们逐个地说服了生产厂家。五年前吉姆和索尼公司（Sony）会面时，索尼高管说他们永远不会将产品卖给我们。而现在我们是索尼产品的几大零售商之一。
我们不断发展壮大，成为一个巨大的分销渠道，因此大的厂商想要忽视我们越来越难。在现在这种艰难时刻，大多数厂商很乐意有我们这样能支付他们账单的客户。
你们早期的增长设想是怎样的？
塞内加尔：最初的计划是最终发展到12家好市多，主要在西北部，每家店的销售额可能为8000万美元。我们想公司的市值能达到10亿美元，能够给股东丰厚的回报。在经营的第三年我们就实现了10亿美元的市值。
布罗特曼：从某种程度上讲，现在公司的规模是由外部力量造成的。沃尔玛宣布要进军折扣量贩店时，我们必须与之竞争，迅速发展。
塞内加尔：很幸运，我们开的前三家店成功了，我们能够获得要卖的商品，并且有了资金。有了风险资本，我们就建立了公司。
经济危机对你们的企业影响如何？
塞内加尔：我们在美国市场的销售业绩平平，但也比大多数零售商表现要好。我们的国际市场销售额兑换成美元后下降了9%。我们一贯认为，最杰出的公司能够渡过艰难时期并繁荣发展，并扩大市场份额。如果一家公司能为顾客提供高价值的好产品，那么该公司对顾客而言就更加重要。
