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假如你是一个风险投资人，你应该不会愿意投资一个这样的企业：传统产业、业务领域单一、资产偏重。而假如你是一个价值投资者，你一定会对这样的一个企业感兴趣：经营年限超过30年，管理层经验丰富；主营业务十几年都保持市场第一的位置，规模世界前三；技术和设计能力领先，业务具有较好的成长性和盈利性。
当这些条件重合在同一家公司身上的时候，也许每个挣扎在中国制造典型焦虑中的企业都会希望知道：它是如何做到这一切的？
波司登从创业开始，就一直心怀“世界品牌”的理想，而且正在一步步贴近这个当初看来遥不可及的目标。在这个过程中，它做出的每一次重要的战略选择，都带有一种很难描述的“拙”的风格：波司登总是挑选那些艰难的、滞重的、见效缓慢的路径，它们是如此痛苦，以至于人人皆知它是正确的，却始终乏人问津。
在波司登和它的领导者高德康看来，在服装这样的传统行业里，“如何才能成为世界品牌”原本是件再清楚不过的事：只要按照行业常识坚持前进便会不断接近目标。只是那些总想着抄近道的聪明人，为自己制造了一个个歧途和陷阱。
告别舒适区
其实今天中国制造的危机，不过是一个“早已发生的未来”。造成很多中国制造企业们陷入品牌溢价低、利润被层层盘剥困境的，既有历史的重负，亦是大多数公司自己选择的结果。当OEM的订单源源不断地涌来时，企业是否舍得远离这赚钱简单容易的舒适区，踏上自建品牌的艰难成长之路？这是大多数现在仍挣扎在利润的基本线上的公司，与一个牢牢地把握了自己将来的公司之间的区别。
1976年自江苏省常熟市白茆乡山泾村11人7台缝纫机起家的波司登，算是中国最早的乡镇企业之一，在改革开放初期，山泾村服装厂为上海天工服装厂代工生产羽绒服。那是中国羽绒服销售最辉煌的时代，即使在上海也要凭票排队才能买到一件。产品抢手不愁销路，这曾是大多数经历过改革开放初期市场需求井喷时代的企业最美好的回忆。
然而，当时同样享受市场红利的波司登集团创始人高德康却提出：“要视质量为企业立身之本，当质量与生产成本产生矛盾时，宁肯增加成本，绝不降低质量”。在当时市场严重供不应求的状况下，这种质量观念的“商业价值”确实会让人存疑，然而“社会效果”却十分显著：山泾服装厂和天工羽绒服制品厂之间出现了一种奇特的“倒挂”，各地的代理商首先是到山泾厂来要货，供不应求时才转到主厂。
虽然高质量的产品并没有为波司登带来更多收入，但是这一现象却显示了紧缺时代的品牌价值。无论产业经济数据中显示供给如何不足、需求如何过剩，消费者仍然会优先选择产品品质一贯表现更好的那家公司。
这也给了高德康底气。在山泾村服装厂的业务发展势头正旺时，已经成为了上世纪90年代第一批千万富翁的高德康做出了一个大胆的决定，彻底地与之前贴牌代工的上海天工服装厂脱钩，结束了贴牌加工的历史，全力以赴地推广自己的品牌——波司登。
如果当年高德康的工厂一直心满意足地为源源不断的订单忙碌，今天不可能出现行业第一的品牌“波司登”。在服装产业，很多经历过代工时代的企业，一直将代工业务作为毋庸置疑的生存工具，这些企业其中不少或已经消失在激烈的市场竞争中成为历史，也有一些或是今天仍挣扎在服装业价值链的底层，几乎被全球经济危机推到了绝望的边缘。
波司登之所以没有坐等到转身为时已晚才开始转型打造自己的品牌，是因为它从一开始便抱着“学徒”心态在承接代工业务，将之作为一个必要的学习过程，等待羽翼丰满就要独立开创自己的事业。
“挥霍”于创新
其实，同行们的谨慎也不无道理。毕竟，甩开了贴牌的拐杖后，企业需要在陌生的环境里打拼，能力上的不足一下子全都暴露了出来，波司登因此遭遇了历史上第一次也是最大的一次危机。
1994年，刚刚开始独立运作品牌的波司登，就由于产品滞销，在仓库里积压了价值2000万元的羽绒服。这对于还处于起步阶段的波司登，可能是致命的打击。最后，幸亏北京王府井百货大楼进行夏季大甩卖活动，才一下子帮助波司登将存货销售一空，解决了燃眉之急。
这次教训对于波司登来说，其实是一笔宝贵的财富。1994年的失败成为了波司登重要的转折点。在认真地反思了内部问题后，波司登对羽绒服进行了大胆革新，将含绒量从过去的50%-60%提高到90%，在衣服更轻薄的同时提高了保暖性和美观度。就这样，波司登从1995年开始，一下子跃升为行业销售冠军。
更重要的是，波司登开始意识到独立运作一个品牌所必备的能力，而对于运营一个防寒服品牌来说，设计和创新的能力就是其中之一。作为全球产业链上的后来者，中国服装企业在设计能力不足、流行趋势永远掌握在全球的时尚巨头手中的情况下，中国企业只能亦步亦趋地紧跟其后。而规模偏小、利润微薄的中国服装企业更是很少在面料等技术上投入研发，更多都安于低技术含量的现状。
波司登却打破了这些“不可能”的魔咒。它不但扭转了后来者的技术劣势，更转变了中国服装企业的“抄版”和“代工”的角色，已经连续13年成为唯一一家代表中国防寒服向世界发布流行趋势的公司。这是因为从1996年开始，也就是波司登刚刚成为行业销售冠军的第二年，它就开始坚持每年将销售额的3%-7%投入到设计和研发中，这个比例几乎可以比肩高科技行业的研发投入，而中国服装行业平均水准只有0.16%、整个纺织行业仅达0.3%。
在创新上的“挥霍”给波司登带来了显而易见的商业收益：面料创新已经成为波司登产品的市场吸引力之一。日益挑剔的消费者对羽绒服装的要求，除了传统的保暖、透气和防钻绒，还期望能够耐脏、易保养。通过与杜邦、中国科学院等机构合作，波司登推出了应用纳米技术，具有拒水、拒油、拒污和自洁功能的羽绒服。
而另一方面，设计也成为波司登创造市场增长的支撑点。由于注重在设计人才和经验上的积累，现在波司登的设计师已经能够熟练地驾驭羽绒这种特殊材质，设计出美感与实用性并重的产品，波司登每年能够推出高达400种新款的羽绒服。
作为中国制造的代表行业之一，服装产业最深刻地体会着当下中国制造的迷茫与痛楚，很多企业早早开始了自我救赎，开展多元化业务，努力挣脱服装业低利润和增长缓慢的束缚。在它们为没有核心技术和核心能力而焦虑的时候，专注于服装这样传统行业的波司登却能打破这个后来者的宿命，不过是因为它在研发和设计上已经坚持数十年进行高投入。这个简单而无法取巧的门槛，在羽绒服行业却没有多少公司能正面跨过。
“轻”产业的“重”优势
在很多行业中，都或明或暗地存在着一种对中国消费者的成见，即认为比起欧美日本的消费者，中国消费者比较缺乏对产品质量的辨识能力，或者即使能辨认品质优劣，也敌不过“低价”这个杀手锏。所以，管理和品质管控能力欠缺的企业一旦遇到成本压力，质量常常被视为成本的负担，成为首先削减的对象。
幸运的是，与大多数服装品类所不同，羽绒服的功能性更加重要，消费者对产品的质量差异较为敏感。这也是为什么在羽绒服行业中，也曾经出现过在产品卖点上各显神通的竞争者，但是在品质上精益求精的波司登，却差不多占据了国内市场的半壁江山。
要保证产品的品质，其实并不需要什么诀窍，最根本的办法就是牢牢地掌控住生产线的管理，然而坚持这点并不容易。
服装行业是典型的劳动力密集型行业，资产比例偏重一直被不少热衷资本运作的企业视为负担。其实早在20世纪90年代的时候，产业界就已经开始流行一个观点：小工厂、大贸易，品牌发展到一定程度，就要进行“品牌输出”、虚拟经营，换言之，就是时下流行的“轻资产运营”。
在波司登总部驻地常熟周边地区以及整个的苏南腹地，大大小小的服装加工厂无数，波司登若想开展“轻资产”运营可以说轻而易举。
尽管轻资产有助于企业迅速扩张，但同时也有其负面效应。资产过轻不仅会造成企业由于空心化而难以抵抗风险，还可能因为高速的扩张而丧失对整个制造链条的控制，甚至不顾产业本身发展的必然规律，最终造成效率与价值创造的失衡。
而羽绒服行业由于原料的供给加上消费的模式，都不可能支撑起这样超速的成长，所以，高德康选择了一种更稳健的规模之路。他坚持认为，“波司登就是要建设世界最大的工厂，这样才能得到一般企业得不到的规模效益！”巨大的制造能力，不但将波司登推上了全球防寒服行业前三的位置，更让波司登能够充分地掌控产品的品质。2006年，在国家质量总局对羽绒服装的产品质量抽查中，行业平均的抽样合格率为67.9%。而经常受到抽查的波司登产品合格率却一直能达到100%。
波司登从1995年开始登上行业第一的位置后，迄今为止已经连续14年保持领先，这是在国内服装行业中，任何一个细分品类中，都没有出现过的纪录。即使在2006年遭遇暖冬，东北地区（羽绒服的重要销售地区）出现了自1951年以来最暖的冬天的情况下，波司登也依然表现突出，在国内市场销售额超过100亿元，比上年提高了45%，库存率还控制在良性比例之内。
保护行业价值
在中国市场上，价格战几乎成为有些企业在竞争中的基本动作，一些具有规模优势的企业甚至将价格战作为商业模式的立脚点，通过低价摧毁产业的投资价值，将竞争对手全数驱逐出境，直到唯我独大。
凭借着波司登的规模优势，如果发动价格战，行业中的中小企业几乎没有活路。但是，对于价格战，高德康却有另一种看法，“这个行业里我见过太多玩着玩着价格战，就不见了的同行，所以我是非常反对价格战的”。
他认为只有合理的价格才能保证产品的品质，同时也能让企业得到维持发展的合理利润。假如单纯以低价竞争，羽绒服市场可能会早已变成价值洼地，企业由于利润稀薄艰难维持，无力顾及产品的质量、设计和创新，甚至整个产业都可能因为止步不前而被其它的御寒服装产品所替代，甚至衰落消亡。即使波司登赢了价格战，它守住的也只是一个没有价值的孤岛。
但波司登不主动挑起价格战，却并不代表它能够置身事外，行业内仍有竞争者试图利用价格竞争来获得市场。对此，波司登成功地通过多品牌修筑起了市场工事，堵截了企图挑起价格战的竞争者，维持了整个防寒服产业的竞争秩序。
当行业内竞争对手发动价格战时，波司登没有选择运用市场知名度高、口碑好的波司登品牌来降价迎战。这是因为，一个品牌价值的积累需要时间，出于市场竞争的策略性需要而调动波司登品牌，将可能对品牌造成巨大的伤害，透支品牌价值。这也有违高德康创立一个世界品牌的初衷。宝洁在洗发水上的品牌战略，给了高德康启发，他认为应该建立更多的品牌服务不同的细分市场，同时也能够对主品牌波司登起到保护作用。
于是，波司登在1998年时，创立了“雪中飞”品牌，主攻运动市场；同时，这一市场的消费者与波司登品牌的目标市场消费者相比，更具价格敏感性。因此，雪中飞品牌选择了略低于波司登品牌的定价策略。1999年，创立不到一年的“雪中飞”品牌就成功地占据了国内市场销售第二的位置。
之后，波司登重新规划了自身的品牌战略，以“康博”品牌主打实惠的男装品牌；增加了“冰洁”、“冰飞”（后授权出去）来满足以情侣为销售诉求的客户。就这样，波司登渐渐形成了以定位高端的“波司登”品牌、定位于运动型的“雪中飞”，以及定位于大众市场偏休闲型的“康博”品牌和定位大众市场偏时尚的“冰洁”品牌组合成的品牌舰队。
这种构架，不仅仅可以让主品牌波司登能够继续维持自己作为市场领导者的高端定位，更可以让有“雪中飞”这样的品牌作为主品牌的护卫舰，占据中端市场，为与主品牌有些重叠的目标客户群提供差异化的价值，并能够为主品牌输送一些忠诚客户；而康博、冰洁等品牌作为主品牌的驱逐舰，则服务于更广泛的大众市场，保护主品牌不会因为竞争对手的低价袭击，而损失大量的市场份额和销售机会。
这样“一品多牌”的战略让波司登能够在防寒服市场里深耕，发挥规模优势，更能够培养对市场的理解力。
根据中国行业企业信息发布中心2008年发布的报告，波司登集团的总市场份额为47.2%。其中，“波司登”及“雪中飞”分别位居第一位和第二位，市场份额分别达到26.34%和10.05%。“康博”和“冰洁”的排名则分别为第七位和第十一位。最终，波司登的品牌战略让波司登能够在防寒服这一狭窄品类市场中，创造了世界级的业务规模。
波司登在规模发展的驱动下，有效地进行了品类的延伸，成功地将产品线延长到男装、女装、童装等等领域。在国内服装行业销售额和利润额排名前五位的公司中，只有波司登一家专注于服装产业。耐人寻味的是，波司登的销售收入虽排名第五，但利润总额却排名第二。
产品单一和业务线过窄，并不一定是企业增长的掣肘。以出售牙膏为主要业务的高露洁棕榄公司是世界500强之一，很多时候的业绩表现还超过了华尔街宠儿GE、IBM和可口可乐这样的公司。关键是如何发掘这个产业的价值，特别是当这个产业还在高成长期的时候。很多由于低增长和低利润就放弃了深耕服装行业的公司，不过是因为它们没有耐心也没有能力发掘出行业增长的源动力。而专注于防寒服领域的波司登，不仅仅成功地在这个细分品类中创造了多个品牌，还通过这些品牌加深了对不同细分市场消费者的认知，成为其产品线扩张的基石。
