华为核心竞争力:普遍客户关系和低成本研发

 华为核心竞争力:普遍客户关系和低成本研发


  凭借西方强大对手不易模仿的核心竞争力,华为作为后来者改变了游戏规则

  3年前,哈佛大学派了个印度籍专家前来华为,该专家是印度总理的顾问,想总结华为是如何成功的。我参与了那个项目组,由于印度人对中国的偏见,同时华为的成功确实也没有什么传奇的故事,非常平淡。我们说华为是真正以客户为导向的公司,所有的MBA教材都在讲客户导向。我们说华为成长在中国电信业高增长的时代,也由于是民营企业,会碰到很多困难,印度专家对中国的市场经济环境又不太理解,最后,不了了之。其实,做企业就是在平实中显出伟大。每件事情点点滴滴,看起来平平淡淡,但是汇成历史的长河又是如此波澜壮阔。离开华为半年的时间,我思考华为成功的法宝——也就是华为的核心竞争力是什么?这种核心竞争力是西方竞争对手不容易模仿的,也是华为作为后来者去改变游戏规则的有力武器。我认为主要是两点:普遍客户关系和低成本研发。

  普遍客户关系

  2000年,中国电信业再次分拆,中国电信运营商由原来的一个演变为7个。华为做了两个举措,一个是成立了7个运营商系统部,任总称放出了7匹狼。这些系统部从运营商总部到各个省分公司都有自己的分支机构,有自己的KPI(关键绩效指标)。这就使华为比中兴通讯技高一筹,领先一年,也就是各运营商的拓展和发展相对均衡。无论是电信、网通、移动、铁通、联通等运营商,没有出现一俊遮百丑的现象。各背各的指标,各有各的压力。

  另一个举措,当时大家觉得匪夷所思。因为电信分家后,运营商的采购权上收,地市公司基本没有采购权,省公司的部份采购权也上收,大部份项目开始集中采购。西方公司以前只做总部和省公司的关系,常常受到华为等厂家的蚕食。形势似乎对西方公司有利;当时,华为这种遍布地市的网络受到挑战。自然而然想到的是收缩地市公司的销售服务网络,况且当时拓展国际市场也大量需要有经验的销售人员。任总反其道而行之,提出把战壕修到离客户最近的地方去,在每个地市建立客户服务中心,加强在地市一级城市的营销服务网络,以前的销售经理转变为客户代表,也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。

  客户一有问题,就能在身边和华为的工程师沟通。每当集中采购时,地市公司这些使用单位会提出需求和意见,显然,华为会是最终使用单位的第一选择。

  这就是华为提倡的普遍客户关系。不像西方公司只瞄准决策者做工作,华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系。

  华为在做国际市场时,也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法,无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO,华为员工都有全方位的接触。让客户感受到尊重。

  华为的领导力素质模型第一点就是发展客户的能力,其定义是:这是一种致力于理解客户需求、并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。

  任总多次强调:管理者干什么?排兵、布阵、请客户吃饭。

  有些人不屑:这不就是人海战术吗?其实,要做到这一点还真不容易。外企就不具备这样的文化。外企一般是招聘名牌大学生,提供优厚的条件,最多在省会城市驻扎,很难像华为人一样,背井离乡,两地分居,长年奋战在异国他乡。

  华为怎么做到这一点呢?首先,华为招聘的原则是招胸有大志、一贫如洗的人,所以,华为的员工大部份来自农村、小城镇,只有通过奋斗来改变自己的人生。

  更重要的是华为的企业文化,我理解的华为文化主要是两点:1,奋斗文化2,不让雷锋吃亏。简单地说:你奋斗,就有好的回报,就有发展成长的机会。

  这种人才模型加上奋斗者文化再加上物质激励和成长机会。无论是战火纷飞的伊拉克,还是贫穷落后的非洲,以及像清教徒生活的中东,你都可以看到很多年轻的华为人奔波在世界各地;同时,也给了这些年轻人机会,很多人不到30岁,就做了国家代表,去和总统部长会谈,做上亿美元的项目。

  但是,现在这种文化也受到挑战。一是:老员工富裕后,根据马斯洛的原理,追求的是尊重和自我实现;二是:大量的新员工加入,文化受到稀释,特别是80后的员工追求人性化和个性化。另外,大量的外籍员工加入,很难理解东方的这种人生就是奋斗的文化。

  低成本研发

  在2007年,华为在全球20个重点国家的客户满意度调查结果显示,有一项指标超过爱立信,那就是客户化定制能力。这也标志着华为是一家定制化量产的公司,而不是简单的量产化企业。这主要归功于华为庞大的研发队伍。

  华为近4万名研发人员中,80%以上是软件工程师。电信网络设备软件的开发量巨大。上世纪90年代开发万门程控交换机,有80多万行代码,现在一个高端路由器就有上千万行代码。代码是需要软件工程师一个一个字节(总量上亿字节)在电脑上敲进去的。所以,从某个角度来看,我们戏称是软件蓝领。这个行业也可以称为智力(软件劳动)密集型产业。所以定制化能力强,首先就是要大量聘用研发人员。研发人员的成本也成为竞争的关键。

  2005年春季,欧洲著名的欧文咨询公司的总裁和我会谈,他是个财务专家,问我:华为的优势在哪里?我回答他:研发的低成本。在中国,每年毕业300万的工科大学生,华为可以在里面招聘优秀的学生来华为工作,在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一,而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍,而同时中国人勤奋,还经常加班加点。而研发费用的80%以上是人力资源成本,所以,华为投入1块钱研发,相当于欧洲公司投入10块钱。也就是我们的研发成本是欧洲公司的十分之一。

  欧文公司的总裁感叹地说:在欧洲,学生越来越不愿意读工科,工科太苦,很多优秀的学生都去读商科等。欧洲的福利太好,休假时间太多,影响了欧洲企业的竞争力。

  欧文咨询公司后来出了一个报告,预测华为将在世界电信舞台崛起。

  华为的人力资源分布是个哑铃型结构,研发和市场各占40%,行政和生产人员只占20%。这样构筑了华为研发能力和市场营销能力;这两种能力的结合就构成了以客户需求为导向的创新能力。华为一手抓普遍客户关系,一手抓以客户需求为导向的低成本研发。最终将北电、朗讯这些西方电信公司逼进死角。

  

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