爱华网马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith） 我的使命就是要帮助成功的领导者在其行为上实现积极正向的、长期的、可衡量的改变，不仅为他们自己，也为他们的员工以及他们的团队。在我们的教练过程中，领导者总是关注其积极的行为改变——只要执行以下描述的教练活动的步骤，领导者几乎都能看到积极的行为改变——这不只是他们自己判断的，也是预先选定的、关键的利益相关者判断的。这个教练过程在全球范围内取得了巨大的成功，无论是由企业的外部教练还是内部教练实施的。1“只为结果付费”的高管教练流程 我们的教练组织（马歇尔·戈德史密斯集团）为全球范围的领导者提供教练。所有的教练都采用被证明非常有效的提议教练流程。 首先，我们和客户以及他们的经理达成两项关键共识：①提升教练对象卓越领导力的关键行为是什么？②6～18个月之后，如果这些关键行为发生改变，谁来做出判断？ 我们只在客户实现了关键领导行为的积极改变，成为更高效的领导者（由他们的关键利益相关者来判断）之后收费。 我相信很多领导力教练是因错误的理由被付费的。他们的收入主要是“我的客户有多喜欢我”和“我在教练过程中花了多少时间”的反映。这两者都不是实现积极正向的、长期的行为改变的好的衡量标准。 在喜欢教练方面——我从没看到任何一项研究显示客户对教练的喜爱程度与他们的行为改变有很大关系。事实上，教练要是过于关注是否能被客户喜欢的话，在需要提供坦诚反馈的时候，可能就不会实话实说。 至于时间，我的客户都是决定数以亿计美元支出的高层领导，他们的时间比我的时间更宝贵。我一直努力尝试尽量花费他们最少的时间来达到最理想的结果。对我来说，我觉得领导者最不想从教练身上得到的就是时间的浪费。确定客户参与教练的资格 由于我们使用的是“只为结果付费”的教练流程，因此我们必须学会确定客户参与教练的资格。也就是说，我们只为那些我们认为将从我们的教练过程中获益匪浅的客户提供教练服务。当教练帮助不大时，该怎么办 我们不为那些没有动力改变的领导者提供教练服务。你是否曾经努力改变一名对改变毫无兴趣的已经成功的成年人的行为？你有多大把握能够成功？很可能完全不会！我们只为这类高管提供教练服务：他们愿意为改变自己付出真诚的努力，他们相信这种改变能帮助他们成为更好的领导者。我们最成功的客户是那些致力于成为领导力开发和践行公司价值观方面榜样的高管。 我曾为几名世界顶尖级的CEO做教练。他们能够卓越地领导他人的原因之一在于，他们总是努力完善自己，而不只是让别人完善。我们最好的客户都是致力于成为持续改进自己方面的伟大榜样的人。 一些大公司会把一些人“勾销”。与单纯的解雇他们不同，他们采取了一种虚伪的教练方法。这种教练目的不是帮助人们变得更好，而是为了寻找方式处理他们。我们只为这类领导者做教练：他们在公司里被认为很有潜力，拥有美好的未来；他们会被管理部门给予一个公平的机会。我们不为那些已经被高级管理部门“勾销”的领导者做教练。 有不同种类的教练，我们只为成功的高管做行为教练——不是战略教练、人生规划教练，或者组织变革教练。我对从事这些工作的教练致以最深的敬意，只是我们的教练不做这些工作。因此，我们仅仅聚焦于改变领导行为。如果我们的客户有其他需求，我们会把他们推荐给其他的教练。 最后，我永远不会为一个具有完全破坏性的人做教练。我们相信，具有完全破坏性的人应该被解雇，而不是被教练。 我们的行为教练方法什么时候有效呢？如果是领导行为改变，教练获得了公平的机会，并且努力想要提高，这篇文章中描述的方法就总是有效。如果前提条件不存在，这个方法就不适合使用。让利益相关方参与进来 在我的行为教练生涯中，经历了三个不同的阶段。 在第一阶段，我相信我的客户会因为我而变得更好。我原本以为教练是行为改变中的关键变量。我错了。我们已经发表了一项领导力开发方面的研究，其中包括对86000多名被调查者的调查结果。2在研究中我们了解到，成功改变的关键变量不是教练、老师或者顾问，决定长期提高的关键变量是教练对象本人和他们的同事。 我是以一种令人惭愧的方式学习到这一点的。我花费最多时间的客户没有得到提高，因此我没有得到付费！这对我是一个痛苦的提醒，让我知道我在客户的改变中不是一个关键变量。 我花费最少时间的一位客户获得的提高却比我教练的所有客户都多。他是伟大的开始。后来，他成为美国年度最佳CEO，为人们所熟知。 当我问提高最多的客户，关于教练，我能从他身上学到什么，他告诉了我一个伟大的道理。他告诉我，我需要：①选择对的客户；②把教练的焦点放在客户和他们的团队身上（而不是我的自我意识和证明我有多聪明）。 在第二阶段，我花了大部分时间聚焦在我的客户身上。我慢慢了解到一名积极的、努力的客户比一名辉煌的教练要重要得多！我了解到他们的持续努力比我的聪明点子重要得多！我的成绩提高了！ 在第三阶段（也就是我现在所处的阶段），我花了大部分时间在我客户周围的关键利益相关方身上，而不是客户身上。我聚焦于帮助客户从他们周围的所有人身上学习。通过这种改变，客户的业绩得到了更大的提高！3 我如何让关键利益相关方参与进来呢？我请他们在以下4个特别重要的方面帮助我的客户。
（1）和过去说再见。当我们不断地提到过去的时候，我们会挫伤试图改变自己的人的斗志。过去的一切都已经过去了，不可能改变。聚焦于一个可以变得更好的未来（与无法变得更好的过去相反），关键利益相关方能帮助我的客户提高。（我们把这个过程叫作“前馈”，而不是“反馈”。4） （2）要给予帮助和支持，而不是讽刺、挖苦或者评判。作为教练过程的一部分，我的客户与关键合作者关系密切，并且会请他们给予帮助。如果客户向关键利益相关方伸出橄榄枝，却感觉到因为想要提高而受到了惩罚，他们就会放弃这种努力。我不怪他们！为什么我们应该努力和那些不会给我们机会的人建立良好的关系呢？如果客户的合作者是给予帮助和支持的，客户就会感受到激励，从而更可能获得提高。 （3）说真话。我不想为这样的客户做教练：让他从关键利益相关方那里获取一个激情洋溢的报告，然后却听到其中一个利益相关方说：“他并没有真正变得更好，我们以前就说过。”这对我的客户是不公平的，对公司或对我也不公平。 （4）选择几个方面来提高自己。我的客户在他们将要改变什么方面，对关键利益相关方是开放的。作为教练过程的一部分，教练需要持续的建议。我同样也会让利益相关方选择客户需要提高的几个方面，并向我的客户询问建议。这让整个过程成为双向的，而不是单向的。这有助于关键利益相关方表现得像改变自己行程上的“旅行同伴”，而不是一个指手画脚的法官。这同样大大扩展了公司在整个教练过程中收获的价值。5在我的一个最成功的案例中，我本来是作为一名最高层管理者的教练，结果使大约200人都获得了提高。领导力教练活动的步骤 下面的九个步骤概括了我的行为教练方法。我们教练组织中的每位教练都必须一致实施以下步骤。如果教练能遵循这些基本步骤，他们的客户一般都会实现积极的改变。 第一，让教练对象参与决定他们的领导行为中最渴望改善的行为。如果领导者对这一点没有清楚的认识，就不要期待行为能有所改变。教练对象（得到上级领导同意后）通常和我们一起来决定他们渴望改善的领导行为。 第二，让教练对象参与决定其主要利益相关方。我们的客户既要清楚自己需要改善的行为，也要清楚谁是他们的利益相关方（同样要得到上级领导的同意）。人们往往出于两个原因否认反馈意见的有效性：错误的项目、错误的评估者。通过让我们的客户和他们的领导提前就所期待的行为和主要利益相关方取得一致意见，将有助于确保他们对教练过程的接受。 第三，搜集反馈信息。在我的教练实践中，我亲自面谈了所有主要的利益相关方。我的教练对象都是首席执行官或者首席执行官候选人，公司投入了很多精力来培养、发展他们。然而，在组织中那些较低的层级上（对价格更敏感的人），传统的360度测评所起的作用较好。在任何一种情况下，反馈都是至关重要的。如果对需要改变的行为没有达成一致意见的话，也就无法对改变后的行为进行评估了。 第四，在需要改善的关键行为方面达成一致。在我积累了一些经验之后，我所采用的方法就随之变得更简单、更聚焦了。一般来说，我建议每位客户都只挑选一个或两个关键的行为进行改善。这能帮助他们关注最重要的行为。我的客户和他们的领导（除非我的客户是首席执行官）在期望得到改变的行为上达成一致时，就可以确保不会出现这种情况：我花了一年的时间来和我的客户一起努力，而他们的领导却认为我们做的事是不对的。 第五，让教练对象对其主要利益相关方做出响应。每个人都应该和每一位主要利益相关方进行交谈，并搜集如何改进关键行为的“先见之明”的建议。在做出响应时，教练对象应该使对话更加积极、简单、有重点。一般而言，如果过去犯了错误，对此道歉并寻求帮助是个很好的方法。我建议我的客户听取利益相关方的建议，而不要去判断这些建议的好坏。 第六，评估教练对象学到了什么，帮助他们建立行动计划。如上所述，我的客户需要接受这个方法的基本步骤。另一方面，在这些基本步骤之外，我和客户所分享的所有其他观点都是对他们的一些建议。我只是要求他们在聆听我的观点时要像聆听那些主要利益相关方时的一样。而后，我让他们再带着一个计划来找我，是关于他们想做什么的计划。这些计划必须是他们自己制订的，而不是由我制订。在讨论了他们的计划之后，我一再鼓励他们要说到做到。我更像一名促进者而不是一名评判者。我的工作是帮助伟大的、高度积极的高管在他们认为最重要的事情上做得更好，而不是告诉他们改变什么。 第七，开发一种接续流程。这种接续应该是非常有效、很有重点的。可以问这样一些问题，例如，“基于我上个月的行为，下个月你会给我什么建议？”这样可以始终关注未来。在6个月内要和主要利益相关方做2～6个子项的小型调查问卷。应该询问被调查者是否已经在定好的改进目标中变得更高效了。 第八，评估结果，再次开始。如果教练对象已经很认真地完成了这个步骤，那么利益相关方肯定会发现他的改进。在这个成功的基础上，接下来的12～18个月中，还需要通过不断重复这个步骤来巩固成果。这种跟进行动将确保朝着原有目标继续前进，并且还会发现其他一些可以改进的领域。利益相关方会很欣赏这种接续流程。如果他们能看到好的结果，他们很愿意填写一个有重点的、包括2～6个项目的调查问卷。教练对象会受益于这种持续的、目标突出的步骤，从而提高绩效。 第九，在目标达成之后，结束正式的教练步骤。我们的目标不是在教练和客户之间增加一种依赖关系。虽然我几乎总是与我的“毕业生”保持着毕生的联系，但我们没有持续的业务关系。通过教练改变高管行为的价值 行为教练只是教练领域的一个分支，却是使用最为广泛的一种教练技术。对教练技术的大部分要求都包含行为改变。这个过程对顶级高管很有意义和价值，对高潜力的未来领导者也非常有用。这些是有着伟大职业前景的人。提高领导效率如果不是一个一年的项目，而是一个持续20年的过程，将产生更大的影响。 人们常常会问：“高管们真的能够改变他们的行为吗？”答案一定是：“是的！”如果他们不改变，我们就永远得不到付费（而我们通常是被付费了的。）在大多数组织的顶端，一个行为上的小小的积极改变能产生巨大的影响。从组织视角来看，高管正在试图改变领导行为（并且正在做一个个人发展的楷模），这个事实可能比高管想要改变的更为重要。我送给我培训过的每一名CEO的一句关键的话是：“帮助他人发展——从你自己开始。”作者简介 马歇尔·戈德史密斯 最近被《哈佛商业评论》（每年两次的“50位思想家”评选活动）评为世界上最有影响力的50位领导力思想家之一。《美国管理协会》杂志描述他为前50位的思想家和在过去80年影响了管理领域的领导者之一。并被《华尔街日报》评为十大高管教育家；被《福布斯》评为五大最受尊敬的高管教练；被《经济时报》（印度）评为美国十大CEO教练；被《快公司》称为美国杰出的高管教练。马歇尔是被选出来与120位CEO和他们的管理团队一起工作的少数高管导师之一。他的许多著作销量超过百万册，包括被《纽约时报》评为畅销书的《魔劲》（MOJO）和《没有屡试不爽的方法——成功人士如何获得更大的成功》（What Got You Here Won’t Get You There）[也是《华尔街日报》排名第一的商业书籍和哈罗德·朗曼奖（Harold Longman Award）年度商业书籍的获得者]。
