爱华网劳伦斯S.莱昂斯（Laurence S.Lyons）教练的情境 想象一下，在一个宽敞明亮的大会议室里，一群人坐在一张擦得光亮的桃木桌子的一角，看起来像是同事，为了敲定一桩生意而聚在一起。旁观者可能觉得他们是朋友或者竞争对手，正在解决一些明显很复杂的问题。他们轮流在白板上写着什么，某个人详尽阐述了一个观点，其他人开始深思。一个新鲜的想法点燃了他们的灵感，他们非常愉快，从每一个可能的角度进行探讨，为最终达成一个深思熟虑的行动计划而努力。 对旁观者而言，高管教练的过程可能看起来只是一场愉快的交谈。但是，在这种交流发生的“此时此刻”这个场景背后，其实有着复杂的背景。有人把高管工作的作用描述为继往开来。任何职业都是在一个工作环境中进行的，其基本规则一直处于变动之中。围绕这一点，我们发现，当今世界，人们与不同的利益相关方合作——经理、直接下属、合伙人、供应商、顾客。具体的关系结构包括政府、贸易联盟、银行、股民、股市，等等。这些都显示，高管工作的环境，是一个竞争性和目的性很强的组织世界。此外，还有另一个世界——一个经常完全被管理书籍忽略的世界，这是我们在教练过程中迫切需要知道的。这是一个与商业、工作无关的社会化、个人化、家庭化的世界。这是我们必须承认的，超出工作之外的“生活”世界。 为了更好地支持高管的自我发展，教练对话必须能够整合这些领域。优秀的教练能够帮助高管或者团队在任何领域开发潜能和提高业绩。 更复杂的情境是，高管带领的团队（如项目团队、工作组或者委员会）中的成员往往是流动的，有人来，有人走。团队、个人和组织的目标也会随着时间而改变。而且，组织本身也会不断地更新它的定位、使命和组织结构。 教练对话就是在这样的背景下发生的。我们的研究显示，教练对话只要实施得当，几乎总能获得成功。看似简单的教练对话居然能够直面所有的混乱和不确定性，不断地创造辉煌的成果，这是令人吃惊的。对于那些偏颇地认为教练只是一次平等的对话的从业者来说，教练技术无疑难以获得持久的成功。但其实，教练技术不仅能够在战略意义上获得成功，而且能够在日常的结构性对话中获得成功。对话 优秀的教练过程很不容易。最大的挑战是如何将高管带入一场针对当前目的的对话。这个打消他人疑虑的简单问题——“我们应该谈什么”，竟然很难回答好。因此，教练与高管常常像侦查员一样工作，双方一起选择一条合适的路径。教练技术具有潜在的高影响度和高风险性。向错误的方向出发可能导致糟糕的结果，让高管和公司都感到失望。相反，找到正确的路径将获得极高的回报。 对话是教练技术的核心。对话中的两个人，一个是大型企业的高管，负责一项很重要的业务；另一个是高管教练——不是那家企业的员工或顾问。高管有决定百万美元支出的权限，而教练没有任何企业权限。但是，仅仅通过对话，这个外来的教练就能产生重要的影响。他既没有正式的权力，也没有直接的管理责任，但他最大的愿望是深刻影响这位高管的思考和行为方式。 融洽的关系对于确保对话取得进展非常重要。双方之间的“化学反应”必须迅速促进信任和信誉的建立；高管必须相信教练不是在浪费他的时间。教练良好的倾听技巧以及表达真诚反馈的能力十分关键，可以让对话建立在真实的基础上。教练和高管需要探讨如何将短暂的、情境性的因素和与生俱来的、需要注意的那些因素区分开来。当公司处于动荡的环境时，这个筛选过程往往需要精心的判断。从原始信息中梳理出事实的每一分努力都很有意义：经过仔细验证的信息，能够决定整个教练项目所取得成果的质量。 任何教练式对话的直接或者战略性力量主要取决于它的问题的性质。问题可以用来挖掘潜在的话题，或者帮助高管重新考虑一些工作或者计划行动过程。高管的态度或观点可能要么被加固，要么受到挑战：也就是说，这个人当前的道路要么被确认，要么被探查。即便对话只是确认了一个人当前行动计划的有效性，它也是有价值的——价值在于增加高管的信心，同时将商业风险保持在可控范围内。 教练技术将重新对实际情况起作用，如果好的问题后面紧跟着有启发意义的分析、详细的行动计划，并不断地回到工作环境中检验。与高管一起工作，教练会从他们的谈话中最终形成一个行动计划。一场教练式面谈的终点，一定包括高管计划尝试某种新的行为。最重要的是，任何教练活动的完整价值只有当一种新的行为真正在现实世界中实施时，才会显现出来。在这个舞台上——在教练式面谈结束以后——教练鼓励高管跟随并执行这个计划。在某种意义上，教练现在扮演了记忆和良心的角色。因此，教练技术最好被看成一个持续的过程，或者一个持久的系统，而不只是一次面谈。 一位好的教练不需要是高管所做工作和所在行业的专家。一位好的教练甚至不必掌握像高管那么范围广大的社会技能。带着对商业的合理欣赏和人际的活力，一位好的教练只是一个能建立融洽关系的过程型的人。他了解高管当下的环境；他在提供反馈时诚实而勇敢；他是一位好的倾听者；他会问好的问题；他既善于畅想又善于分析；他是一位好的计划者，会考虑接下来做什么，以及最终会怎么样。 在教练过程中释放出来的强大力量必然会迫使高管和教练去考虑几个严肃的问题，比如：在这场谈话中，构成成功的因素有哪些？具体而言，谁是我的客户？隐私问题应该如何对待？哪些话题超出了教练范围？那些影响工作绩效的问题在多大程度上被认可？面对这些伦理难题，教练必须通过努力使谈话与目标保持一致。教练必须足够勇敢地推动高管前进——往往通过面对某位高管忌讳的话题，或至今一直被有意忽视的。对话总是能够帮助高管追求他选择的目标，而不是完全被教练牵着鼻子走。总之，教练技术是一种助长，而不是提建议。虽然高管坚持目前所能确定的最成功的路线是必要的，但是没有人能保证这条路会很容易找到，或者很容易走。 这让我们看到好的教练技术的两个关键见解：首先，观察谈话背后的问题是必要的，这能让人意识到，没有背景，这场谈话不会简单地发生。最强健的教练技术依赖于广泛告知的对话。在教练活动开始之前，要在搜集、验证、分析信息方面做大量的工作。这些信息包括高管工作所处环境的市场、技术、政治现状。同事、合伙人、直接下属的印象提供了高管人际互动方面的重要信息。有时，前进的唯一道路就是从高管自己的一件轶事谈起，但是真空中的教练活动是一场危险的游戏。 第二个见解是让我们超越一对一的面谈。通过在教练式对话中融入组织的气质，个人行为改变与组织的有计划的改变可以联系起来。当整个组织都参与时，教练活动就变成了战略性的。而且，在一个现代学习型组织中，团队教练活动和战略思维的发展可以变成同一件事情。 对教练来说，战略不仅仅存在于季度利润目标中。那些从事战略教练的人丰富了战略的含义，使之至少包含个人、团队和组织因素。战略高管教练活动是一个包含其中的实用方法，其中融入了仪表板或者平衡计分卡的理念，能够很好地适应一个连基础原则都不断变化的复杂世界。改变他人 对发起人而言，一次教练活动可能会被看作独立的项目而不是整体组织战略的一部分。但是，当教练活动成功地把组织需要与个人发展需要密切联系起来，它在本质上就必然是战略性的。 当组织的继任和人才发展问题凸显时，许多组织会面临整体上的人才转型。这在并购、裁员或者有大量人员退休的情况下最为典型。为了留住顶级人才而创造一条职业路径，或者为了向全球市场扩张而提出一种激励，也是需要战略型教练的情形。不管原因是什么，都是组织出现了一条裂缝，需要将裂缝填满，以保证组织的战略健康。所以，在一家领先的汽车制造商中，高效的工程师正在接受教练，为了成为明天的高级领导者。同时，一家《财富》500强IT企业的改革者也在一项宏大计划中实施了教练活动，这项计划是把五个独立运营的国家整合到一个有凝聚力的、高度成功的商业领域中去。 对教练对象来说，他的经历总是战略性的。教练活动给了高管一个宝贵的机会回到过去并反思个人的发展问题。从珍贵的工作时间中专门分出时间来从事教练活动，教练式的面谈短暂地延缓了这一天的压力，鼓励教练对象仅仅思考他自己。从这个角度来说，教练活动的介入能够打破反应、重复的简单逻辑。一时间，高管能冷静地、前瞻性地在一个更广阔的视野里把注意力放在更抽象的问题上。这个人可能会开始思考工作与生活的接口。工作在生活之中，工作是生活的一部分。为了在工作中学习和发展，高管们必须首先理解他们在自己职业生涯以及生活中的位置。通常，反思自己的目标会确认或者挑战一个人当前的位置。这样的思考可能会鼓励一个人向一些新的目标前进或者继续前进。教练活动让人们更敏感地反思，并以更有计划性的方式行动的程度，再次说明它在本质上是战略性的，有助于把组织和其中的个人联系起来。 在组织发生重大改变的时期，教练活动往往会为建立和激发团队提供必要的动力。团队教练活动有助于建立集体，并把这个集体变成一个具有充分功能的商务网络。这促使整个团队团结不同职务和不同部门的人，包括正式组织之外的成员。有一次，我们看见一次团队教练活动激发人们联合起来。假设这家企业包含了推动业务前进的很多员工，一个开始转型的团队就出现了。当信任的基础建立起来，凝聚的条件就具备了，这个团队也就自然而然地在一场业务提升的对话中被激发了。这样的团队是激情的；这样的团队有有效的解决方案；这样的团队是无法阻止的。一场经过精心设计的团队教练活动把对的人聚集起来，并鼓舞起最广泛的斗志，建立起一个不把失败当成一个选项的环境。 教练活动同样在一个组织的最高层（也就是由顾问或者高级管理者团队组成的董事会）发挥着重要的作用。在这个层级，话题往往是激励性的而不是技术性的。技术性是说，教练将作为解释者，通过坚持使用那些被转化为人们普遍能够理解的商业概念的术语来扮演独特的角色。激励性是说，成员可能在各自关于企业目标的信条上有显著的差别，可能对什么是成功以及如何衡量成功有着相互矛盾的预期。所以，企业主们可能对资产评估有截然不同的看法，也有各自偏向的退出或者并购战略。处于大公司的中间阶层，部门的或者区域的董事会常常与一个特别令人困惑的问题搏斗，那就是：“我们如何能从我们总体结构的优点中找到提升价值的道路？”在所有这些情况下，教练活动为对话提供了另一个框架。教练活动提供了一个氛围，在其中，重要的，虽然看起来不会妥协的问题可能会浮现出来，被面对，然后被解决。教练活动给高层团队提供了一个打破前进道路上的僵局的实用工具。 在所有这些情况下——对个人、团队和同事而言——教练活动提供了针对当前目标的结构性对话，这场对话是为了实现最终的成功。 就像图2-1所示，在具备合适条件的情况下，教练活动是组织的转型，是团队的发展，是观念上的战略。图 2-1 战略型教练模型 战略型教练活动让个人、团队和组织从他们今天所处的位置向他们明天想去的位置奋斗。领导者的使命是保证教练活动的存在和持续，并将其与业务成就联系起来。领导力 在一个领导取代管理、学习取代指导的年代，教练技术作为战略的支撑浮现出来。企业战略不再要求在一个抽象组织中处于一个专有的秘密领域。今天，随着每个人的时间节奏的增强，战略渗透到每位高管的血液之中。教练技术不是昙花一现，它为战略的执行提供了一个实际的支持。在今天这个动荡的世界，战略规划就是不断瞄准一个动态的目标而调整。而最佳的“交通工具”——在前往不断改变的终点的路途中，能够减少风险的工具——能够在教练对话中找到。 任何对话，如果能够帮助高管在现实中向目标迈进一步，那么，它在战略层面上就是成功的。目标导向的对话从当前的面谈中扩展开去，让真实的事情发生。教练技术有力量让战略产生，并在实际情况中发挥作用。高管教练之所以通行起来，主要是因为它变得很重要。教练技术促进成功，并与我们想要的工作方式和必需的工作方式相协调。它对当今世界的商业很重要，因为它是整体性的、适应性的。教练技术也是一种把人尊为个体而不是当作商业机器上的齿轮的方法。植根于对话，教练技术逐渐成为形成领导力的天然交通工具。一个完全不同的职业环境 随着知识性工作残酷地取代手工劳动，我们见证了可能是史上最为精英化的工作环境。管理不再被认为是维持商业机器运转的方式，而是对男性和女性的激励者和领导者。我们对管理本质的理解是在急剧的变化中蹒跚前进。 这个管理隐喻，至今为止，在帮助高管变得更为系统化，并更好地组织起来以便计划、激发和控制方面一直非常有用。但是，“管理”这个词已经变成态度紧身衣的代表，可以扼杀真正的创新思考和为这种需要开脱，而创新思考已经成为成功的先决条件。随着市场变得更加高效，并具有更强的竞争性，强迫和控制的理念、两者都依赖于固定的规则、阻碍而不是帮助商业的成功。 很明显，那些用来描述管理的形容词已经开始变化了。曾经从工程和财务方面借来的专业术语正在被来自社会和人文方面的词汇所取代。因此，“高效的公司”已经变成了“学习型组织”。语言并不是唯一在改变的事物。观点也在慢慢转变，从劳动力到知识，从管理到领导，从产品到顾客和服务，从例行的操作到被激发的创造性，从任务重复到市场创新。随着技术和自动化在那些令人厌烦的工作上用机器取代了人，人类剩下的工作世界挑战的是我们的智力，而不是我们的肌肉。 快节奏的竞争意味着企业不再能奖励嵌入在整体都过于刻板的“管理”模式中的例行的重复。一种新的文化，即奖励明智的行动和适当的可变性的文化，对写在书本上的战略构成了挑战和补充。这些大书卷总是在它们出版的那一天就过时了，它们包含着太多未经检验或者广义的实际可行性。在计划循环上的长时间的延迟，导致企业会在等待这个控制环关闭的时候，处于无目的的状态。带着写好的计划，是不容易进入对话的。现在，竞争性优势并非仅在写好的计划中才能找到。企业的成功与每位高管在每天的工作中思考、行动和相互影响的方式密切相关。为了赢得奖励，高管们必须做正确的事，而不仅仅是写下来的事。仅仅把问题抛给别人，等待回应是不够的。竞争不会仅仅是站在旁边等着。今天，成功的高管不是“需要开会”，而是“面对需要”。 随着领导者不断把业务操作转移到全球舞台上，工作本质的变化不仅是激进的，也是广泛渗透的。在全球范围内，一种认识开启了新的机会远景，那就是公司的竞争优势、关键资源植根在公司的社会网络中。然而，技术性商务活动只是在最近才被看成改变的支配性杠杆，我们开始把组织的人性化规矩看作一个有效的价值驱动。如果我们把这个准则处理好，最近出现的领导文化就给领导者提供了一个让世界变得更好的真正机会。 教练技术给我们提供了一种独特的回应，来帮助我们在任何一个层级上应对这种挑战。学习型高管 从教育与工作之间的关系来看，一场彻底的检查正在发生。在传统的模式里，一位高管在整个职业生涯中，只从事某个专门的专业，学习被定义为长期的“干中学”，伴随着多年实践的单次培训。这种情况对很多人来说变得不一样了。今天，终生教育正在迅速取代“一生做一份工作”的状态，成为占主导地位的职业生涯模式。一个专业的工作不再持续一生，几个专业的工作构成我们的职业生涯，而学习是终生的，不是一次性的事件。 高管能力必须与工作相匹配。现代商业变化太快，不允许高管在老旧、刻板、过于简单化的设想方面取得成功。在个人层面上，所有的高管在实用主义地回应变革趋势和工作世界的压力上，都面临一个循环的挑战。现在需要新鲜的灵敏性。在一个要求的比一个药方式的回答多得多的世界，简单地“依葫芦画瓢”已经不起作用了。因此，今天成功的高管们必须拥抱自我发展和学习。在一个组织不再能保证一辈子工作的时代，个体开始把“终生学习”当作典范。 幸运的是，这样一条道路同样对解决组织的迫切问题有帮助。在任何地方，我们发现周期变得更短了，业务在永无止境的竞赛中试图找到一条更快的路，来实现一个全球扩张的市场。这种趋势同样体现在工作对雇用者的时间要求更多了。在这样狂热的氛围之下，高管无法把学习当作额外的活动来进行。为了保持最新的技术知识，一位高管可能必须在工作之外花时间，但是领导技能最好在工作场所、在工作中学习。学习必须立刻被利用起来，以应对当前的问题。这种“及时”的技能教育，是另一种形式的高管教练技术。 高管需要知识和技能去处理他们面对的问题。通常情况是模糊不清的。一位高管可能需要帮助一位使人苦恼的同事，执行一种新的安排，介绍一个复杂的商务提案，变得更“可视化”，或者更高效地与直接下属交流。教练完美地适应了新的学习模式，通过允许高管学习、修改以及在特定的商务处境下运用合适的途径。教练活动允许高管们在工作中学习，在跟上企业发展步伐的过程中学习。为成功而奋斗 高管们总是关心有关企业、团队、个人成功的话题。因为他们面临新的竞争规则和对成功的新定义，所以高管们必须找到让这些组成部分保持一致和平衡的方式。他们必须选择真正提升价值的活动，而不是仅仅显得高效的努力。这可能看起来就是普通的常识，但是它反映了在工作上一个真实态度的转变。这是另一个重要的领域，在其中教练可以挑战或者检验客户的观点。这同样可以在高管向“做正确的事”方面产生一种授权的感觉。 在“知识型工作”的各种类别里，平凡的、被动的管理工作不断地被创造性和创新性攻城略地。对同事，奖励的依据正从对努力的强调上转变到对结果的关注上来。在上班时间准时到达办公室，每隔一段时间加班到深夜以及周末加班，不再被自动地认为是一个高效高管的特征。 技术为工作风格变得更加开放和弹性化提供了条件，同时也让工作与生活相互碰撞，双方都变得更紧张。教练们可以帮助高管们穿过这个微妙的接触面，而不被打扰。再次，教练需要一个伦理地位和实施规则或者参考术语，以便在其中实施活动。随着我们开始拥抱信息技术，从中得到更多生活方式的自由选择，我们通常更喜欢（甚至坚持）将我们工作贡献的价值使用收入或成果来衡量。特别是对于知识型工作者，一天的时间或者他们工作的地理位置已经变得不重要了。现在是结果而不是投入能吸引奖励。 在昨天的商业世界里，“数字”和例行的操作机械学哄骗了组织和它们的高管，让他们相信通过简单地重复传统的公式正在实现一个目标。当然，重复的工作方式在工厂模式中运转得很好，但是重复性工作在服务和知识经济中不再是成功的保证。时代呼唤新的领导风格。从管理到领导的转变是观点和态度转换中的一种。领导使我们从刻板到灵活，领导使我们得以适应一个更加不确定的环境；领导促使人们承担责任，积极主动，做正确的事，并因此而变得优秀。 发现动态的领导正在推翻在稳定的等级制管理时代建立的熟悉的、传统的“社会规范”，这并不奇怪。今天，成功的高管必须顺应这个趋势，以便在一个变得更加反复无常的商业世界里实现想要的目标。 在现代工作组织中，领导力对于创造价值，实现竞争优势变得更为关键。领导力不是少数几个顶级高管独有的，它是不分等级、到处存在的。一位领导者会把他人当作能负责任的成年人，鼓励所有人为了共同的成功而努力。一位领导者会增长个人价值感、集体感，并勤奋地指导所有的活动向组织的商业目标前进。一个组织的这种“文化”和领导风格并不是以某种特定的方式工作的结果，相反，它们是一个卓越工作得以完成的健康环境。管理者激发员工，而领导者鼓舞员工。被鼓舞的公司是胜利者。企业需要更少的管理者和更多的领导者，而教练技术提供了一种直接而实用的方法来将这种新文化注入公司生命中。 教练技术提供了一条通向领导力的路径。教练技术可以开启管理者自身潜在的领导力，并加强已经存在的领导力。教练文化可以培育领导力。当教练技术把个人、团队和组织发展统一到关于成功的共同定义上来时，教练技术就变成了领导力。领导力通过教练技术为所有人提供战略性、实用性的方向。教练实践 处于现代组织的边缘，就像居于传统金字塔的顶端那样孤独。在一个组织内部，问题会从过分自由的对话中产生，不管对话是多么扁平化或者虚拟化。今天工作的同事变成明天的利益伙伴。在早期，真正创新的想法可能听起来像疯狂的主意，而很少有高管想要冒险（显得自己很愚蠢）。甚至私人性的讨论也能包含政治话题，这种话题一旦涉及，哪怕只是暂时的，也会难以回头。领导者需要一个安全的、支持性的剧场或者实验室，在其中排练和雕琢他们的想法。教练技术满足了这个需要。 教练为高管提供了一个进行一场关于发展的对话机会。没有教练的地方，这种反思性对话的机会可能会被忽略。当高管没有人可以谈的时候，就没有检验性、形成性的对话，就没有意见的形成，这样高管思考的一个重要部分——全盘反思，就被忽视了。在所有这些方面，教练技术都对组织和高管学习有支持作用。教练技术为诉诸智慧的、战略性的意图的实际行动提供了一个平台。 每个组织都是不同的，都有它们关于成功的定义。不管成功被每个部门、团队或者个体高管表述为什么，教练的责任是寻找一条通向进步的发展之路。在为成功奋斗的过程中，领导者必须找到发展业务的方法，同时代表组织核心价值观和基本信条。这些都必须使教练对象理解到深入骨髓的地步。为了保证质量，教练需要超越表层，看得更深远，发现在实践中的真正价值观。而在表面上看来，所有公司的价值观陈述看起来都是相似的。同时，随着世界持续进步到重新绘制曾经出现的战略组织环境，这些价值观注定会发展，并随着时间改变。外部和内部代理人 大多数领导者知道，为了保持健康运转，一个组织必须与利益相关方联手，融入整个商业环境中。确实，一个现代组织会通过与教练、顾问和其他人对话，积极地扩展它的社会结构。同时，对很多人来说，组织维持下去需要与外界互动，这是一个令人惊讶的资源。 关于公司传统或者法律上的定义让我们错误地相信公司将永远是自足的。这种对外界培育代理人的需要可能看起来是对这一信条的公然挑战。但是，很久以前，在“系统理论”中，公司外部的因素就被认为是非常重要的。在今天的组织中，与环境的互动重新被看作用来减少商业风险的一项重要活动。这里，接受教练的机会支持了领导力的另一个重要方面——与超出公司正常界限之外的现实保持接触的需要。 另外，一个组织如果认为高管教练只是完全由外来供应者提供的一项服务，那它就永远无法实现一种真正的领导氛围。现代公司必须能够在这个不断变化的、谄媚的、网络化的工作场所中保持凝聚力。今天的领导者并不寻求把自己与别人区别开来，而是决定把他们最好的领导行为复制到他们周围的人身上。他们也会开放地吸收、传播这样的卓越行为。因此，内部教练——或者内部化的教练，对于在现代、功能交叉的网络中工作是很重要的，其中所有的参与者也会觉得参与教练活动是很自然的事情。 不管一个组织有多扁平，高管都将不断与他们的直接下属交流。这里，教练活动又给高管提供了一个对话的基础。这个对话基础非常适合于领导型的“自由代理人”，他们很少像一个合法的改革者那样代表职务上的权力。
“指导”这个专业术语被广泛用来描述一个与教练很相近的活动。一位指导者往往是在与被指导者相近的角色上已经有过成功纪录的人。因此，相对而言，这种关系的本质倾向于包含更多内容而不是形式。对指导者的尊敬和信任在制造这个“化学反应”的过程中是有力的决定因素。一位高级指导者可能是一个巨大的资产，往往能够轻松进入另一个难以接近的有用的商业接触。 如果指导者与被指导者在同一个组织中工作，那么指导者就不需要通过学习来吸收文化。需要采取措施（和阶段性的考核）来保证内部指导者不会在日复一日的指导过程中，无意间让步成为被指导者的利益伙伴。另外只有一条关键资格：一位好的指导者必须是一位好的教练。 教练活动也渗透到了各种工作关系中。例如，一些组织建立了非正式的“伙伴”系统，可以分享培训事务中的交流信息。《财富》500强公司的一些较大的部门如今从工资单上看把教练作为全职员工对待。高管跳槽的时候带着自己的教练一起，这种情况并不少见。这成为雇用谈判过程中的一个部分，与股权分配和其他利益并列。教练关系在组织中的普遍存在（不管是组织内部、外部，还是组织之间）证实教练活动已经被看作一种有效的工作方式，在组织内外有着模糊的界限。成功的蓝图 教练技术已经能够从很多有建树的领域中筛选实践者，包括咨询顾问和咨询服务中。他们所有人面临的一项挑战是把客户个人的发展与固定的商业成就的实现联系起来。只有这一点能够被稳定地实现以后，一个教练计划才能希望充分证明它所要求的投入是值得的。 实现这一点的成功原理将显示几个特征。教练必须选择个人、团队、组织范围的话题；他们必须以一种与组织领导风格一致的方式来行动；他们必须提升、促进组织的积极发展；他们必须实际；他们必须帮助商业成果的实现。 把这些因素组合起来，战略型教练模型（见图2-1）提供了一个商业成功的现代蓝图。立足于现代领导力的文化中，基于人际互动的强大动力，这个模型说明，当教练活动立足于战略的核心时，效果是最好的。作者简介 劳伦斯S.莱昂斯（www.lslyons.com）是一位资深的教练、顾问、公共演说家、作家。数字设备公司前任技术总监，他曾被亨利管理学院描述为“企业转型的领先权威”，在那里，他是未来工作论坛的创始研究主任。 莱昂斯博士被认为是高管教练的先驱；他已经为美国和欧洲公司的几百位高级和高潜力高管做过教练。他的很多个人教练对象可以在名人录中找到。 莱昂斯博士拥有布鲁内尔大学的博士和理科硕士学位，CIM营销学文凭。他是领导对领导学院思想领导者论坛（前身是德鲁克基金会）的受邀成员。 莱昂斯同时也是本书姐妹篇——《领导力教练（实践篇）》——的著者。联系方式：[email protected]
