爱华网
第六个问题是回扣。如果说你在一些新经济（行情论坛）产业和B2C领域，回扣相当少，但是在两个领域中回扣是比较大的，一是如果你的交易对象是政府，二是集团采购。发展到B2B企业，水平弱一点的业务员会非常的痛苦，难以拿到生意。太强的业务员又会控制客户，甚至还拿反回扣。虽然以国家的法律来说，商业贿赂已经列入法律，拿回扣的风险在上升，但是因为很普遍，他受惩罚的可能性也不大。一般来说，回扣对于短期来说是非常有效的，而且很多企业把回扣作为竞争力。比如说政府采购，居然招标时有一个公司从来没见过，就算你给了回扣，如果你只是一个创业的企业，往往你的回扣他还不敢拿。今天普遍使用招标制的模式，只有当一个企业的知名度和影响力达到一定水平的时候，你才符合起码的资格。
最便宜的方式就是要有一个人有头有脸地发言，经常发言的话，人们就会认为这个公司就是一个专业公司。我们公司是做全国大型民意调查的，我们做的第一个项目是1992年中国最大的私营企业主发展状况调查。那个时候国家也想知道私营企业这些人有了钱想干吗？所以国家说你们把这个数据做完了以后给我。我说可以，你们不用出钱，出个名义就行。所以我们做完研究，很多公司都认为这个公司是国务院办的。有些企业就跟我们说“你们都可以给中央做调查研究，给我们做可以吗？”“我说当然可以了。”所以，创业公司要有点影响力。在创业的时候就要有一个策略，就是在创业期，我的品牌影响策略是什么，这可以让你能够被列入到可以竞标的企业范围内。只有在这个前提下，你的回扣才适用。否则仅仅靠回扣，是不可行的。
当然，我们的公司的策略是不给回扣的。我的公司1992年开始的五个规矩之一，就是不给回扣。比如，有家国际公司的业务人员跟我说，人家都给7％，我的要求也不高，但是你一定要给，你给多少？但我们的原则就是“要回扣就不做”。那个单子有80多万，可能是是我们最大的单子了。我们公司很少裁员，我开了4个员工，其中三个是因为回扣。我之所以坚持没有回扣这个模式，也是从长远来看的，只有采用一个比较清洁的方式，才可以走的更长远。我们在跟客户陈述的时候，会清晰地告诉客户“我们不给回扣，而且我们有一个规矩是，如果你向我们要回扣，我们就会告诉你的领导。”民营企业中有个人一定不收回扣，那个人就是老板，通常我们告诉老板以后，他还会用我们公司，但是他会炒掉那个人。但是国营企业不一样，如果国营企业的人提出的话，我们会说“这个人不符合我们的客户要求，我们不做了。”
另外，大家经常从媒体上看到我们研究80后，研究民工文化，研究消费文化等等。我们的目标市场可能只占整个市场的5％，但这5％的市场是一般人不能撼动的。我做市场的原则是，寻找大家都认为小的市场做，就像在刚刚开始的时候就只做非回扣市场，在这块市场中，竞标的时候我们遇到的竞争对手就会比较少。
第七我想跟大家分享一下在创业的过程中，要不断调整老大的位置。我认为老大的这个地位分为四个阶段。第一个阶段，老大就是老小，所有人干不了的事你都能干，事必躬亲，所以要心理、身体情况都超好。很多老板做到很大以后，包括宗庆后（博客），也还是第一阶段的老板，那么大的企业，还要自己做市场调研，那还不累死？应该适当的外包一些。
一个企业如果开始有两三个人跟你一起创业，变成三四十个人的时候，或者是公司营业额从三四万做到三四百万的时候，就会有个转折，你会发现，出现了管理分工的需要。所以第二阶段的是紧控型分权。因为很多人都是内部提拔出来的，对有的事不清楚，所以之前事必躬亲过的老板才可以教这些人。如果一开始是甩手掌柜，那么他会发现一分权他就管不了了，因为他也不知道这个事情是怎么做的。
如果继续上升到某一个程度，比如人数上升在100人左右，业务额差不多两三千万，就出现第三个转型，协调型授权。你培养了一些人，这个时候你要给大家一定的空间，特别重要的是，要让公司中相对高层的管理人员有一定的威望，但是事必躬亲在这个阶段就成了管理矛盾的核心了。老板很重要的一点，是要给予授权管理者以合理的犯错误的空间，即使他们错了也要让他去错。我觉得这是创业者管理转型最困难的阶段，因为你会发现下面的人员会经历你经历过的错误。我那时就非常痛苦，因为我看着看着就看不下去了，就会自己来做。因为不让我做这个事的话，是很难的。所以，那时我客观上给自己制造了一个方式，就是留学，因为眼不见心不烦。但是，第三阶段你授权的人一定要是你信赖的团队，你给他们足够的空间，并保持适当的距离。我把这个称之为间接管理，你重要的是管理好直接管理的那几个人。
再到下一个阶段，是当公司发展到董事会的时候。我知道很多公司中，即使老板不当总经理当董事长，其实他比总裁还总裁。所以，其实发展到第四阶段的时候，有一点是很重要的，董事长其实和总经理是不一样的，董事长是要在总体上进行判断，要告诉大家前进的方向，带着大家去走，避免队伍掉到迷宫中去。比如，我们上海公司有很多员工都叫上海公司总经理老大。我去了以后，这个称呼就会停一段时间，因为真的老大来了。如果我老在公司的话，真正管事的人就会觉得不得劲。所以我决定尽量少出现，让总经理在这里当老大。你要有高度，要体贴，这个体贴甚至都不是间接管理，甚至都不能称之为管理，而是辅导，但是要有高度，比他们看得更全面，更多类似于辅导者和教练。只有在开董事会的时候，你才是管理者，在不开董事会的时候，你都不是管理者。从这个角度来说，真正能做到的很少，很多人当到董事长却实际上还只是总经理。
我觉得创业的过程还是很有意思的，在不同阶段的时候，总是能在某种程度上自我创业，给自己一些新的东西，发现有新的东西要学习，有新的技能要培养，有新的目标要去达成。另一方面，你又要超越你的过去，不能像老革命一样，打下江山总觉得江山是他的，看这个人也不满意，看那个地方也不满意。企业是动态发展的，为什么这次经济危机发生的时候，很多企业就一下子进入了困境，因为他们没有预见性，因为他们的董事长都是总经理，没有适当的高度判断危机的发生。我们公司在2007年年底开了第一次危机对策会，2008年开始，每季度都有危机对策会，我们不断的调整，预期什么地方可能会发生什么样的问题。比如说，当时我们就会想到跨国公司可能会用低价和我们竞争，我们就分析可能在什么领域，我们将用什么策略对付他，所以我们受到的影响还是很小的，而且增长的很好。我经常做头脑风暴节目，经常和一些专家开会，其实这些会议、论坛、节目是我看风向的一个角度和方式，显然我不可能说让总经理干这些活，这就有一个分工。就好比打仗的话，电子侦察机就是单独要有一个，不可能让战斗机变成侦察机。所以，一个公司里的人，如果埋头推车，就不大可能抬头看路。所以作为一个创业者来说，在公司当中，最后你要做的是董事长。
