爱华网蠢事干得再好也不能算真正的成就。我喜欢自己说过的一句话：“不必为不值得做的事操心。” —亚伯拉罕·马斯洛 最近我和那些“想与我合作”研究自我实现问题的各种学者和教授进行了交谈，结果我对他们中大部分人的学识水平产生了怀疑，我很失望，觉得他们不会有多少见解。这是因为他们长期处于各种一知半解的空想状态，其中包括夸夸其谈者、宏伟计划制定者以及那些热情有余的人，他们只要碰到一点实际困难，就会变得一事无成。因此，我总是毫不留情地以打击人的强硬语气与这些人谈话。例如，我谈论过那些只有一知半解的人（与工人及实干家比较而言），对他们表示轻蔑。我也提到过我常常怎样考验这些不顾实际、头脑发热的人，就是让他们做一些单调枯燥却又很重要很有意义的工作—20人中有19人是经受不起这种考验的。我不仅会使用这种考验方式，而且还会将不能通过考验的人淘汰出局。我曾劝这些人加入“责任公民联盟”，并远离那些无所事事、游手好闲、夸夸其谈的人以及那些一味读死书却毫无建树的书呆子。不论对谁，这种考验的作用都在于看他是不是一棵苹果树—是否有果实？是否能结果子？这便是区分能人与庸人、实干家与空谈家以及造时势者与碌碌无为者的方法。 另一点要谈的是关于个人救赎（personal salvation）的话题。例如，在圣罗莎（Santa Rosa）存在主义会议上就有许多这类谈话。我记得自己有一次忍不住发作了，态度很不友善地指责这些个人救赎寻求者，因为我觉得他们很自私，没有为别人以及这个世界做出过任何贡献。而且，从心理学角度看，他们的想法也是愚昧错误的，因为想通过寻求个人救赎而获救的做法无论如何是行不通的。唯一真正有效的途径，正如我在一次公开演讲中提到的，是日本电影《生存之道》（Ikiru）中所描述的道路，即艰苦劳动并全心全意地完成各种属于你职责范围内的事情，这些事情可能是由你所处的环境或个人良心决定的，也可能是“要按规定”完成的重要工作。 我记得列举过许多“英雄”，这些人不仅获得了个人救赎，而且还赢得了身边人的高度尊重与深切爱戴。他们全都是优秀工人和有责任心的人，更重要的是，他们在自己所处的环境中都生活得很幸福。这种通过完成重要或有意义的工作而达到自我实现的做法还可视为通往人类幸福的道路。（与直接追求或寻找幸福的做法对比而言，幸福是一种附带现象、一种不可以直接求得的副产品，它是对美德的间接回报。）另一种寻求个人救赎的方法（对于我所见过的人来说都行不通）是自省，终日离群索居，苦思冥想。这种方法对于日本人或印度人而言也许是行之有效的，这点我并不否认，但我从没见过这种方式在任何一个美国人身上奏效。我知道的都是些能胜任自己认为有意义的工作而感到幸福快乐的人。而且，我曾在演讲及以前的文章中指出，这一点在我研究自我实现的研究对象那儿也得到了普遍验证。他们因超越性需求（B-价值概念）（89）而产生超越性动力，表现为他们对重要工作的忠诚、奉献精神及认同等方面。这对任何研究对象而言都屡试不爽。 或者我可以非常直截了当地说：救赎是让人获得自我实现的工作和自我实现的职责的副产品。（多数曾跟随我的年轻人都存在这样的问题：他们似乎觉得自我实现是隐藏在他们头脑中的一道电光，他们不用做什么，这道电光将会突然在他们脑海中闪现。这些人似乎都想被动地等待奇迹的发生，而不愿自己付出任何努力。更有甚者，我觉得他们实际上都下意识地认为自我实现就是摆脱控制与约束、完全放纵的自发行为与冲动。我想最让我失去耐心的就是他们没有执著的追求精神、坚持不懈的恒心以及百折不挠的毅力等—显然他们认为这些品格都是与自我实现相对立的。也许我应该对此进行更详尽的分析。） 在整个研究过程中，值得一提的是，让人产生自我实现（selfactu-alization, S-A）的工作本身都具有超越个体的特性，不必刻意追求就能让人进入忘我或无我的状态，而这正是日本人、中国人等东方人孜孜以求的境界。S-A工作既能让人追求和实现自我，又能使人获得彻底体现真我的忘我状态。它调和了自私与无私之间的矛盾关系，以及内心世界与外部世界的关系—因为在S-A工作中，人们工作的动力发自于内心需要，是其个体的组成部分，因而世界与个体间就不再有什么差异可言。内心世界与外部世界相互交融、合而为一。同样，主体与客体间的关系也不再是相互对立的了。 我们在大瑟尔温泉遇见一名艺术家—一位真正的艺术家、真正的工作者、真正的事业有成者，他的谈话也是对此观点的生动注解。他不断催促伯莎（我妻子）开始着手雕塑，并且不断地反驳她的分辨、解释和借口，指出所有这些都是华而不实的浮夸之辞。“成为艺术家的唯一途径是工作、工作再工作。”他看重的是自律、劳动与汗水。他一再重复的语句是：“动手造一堆泥团出来吧”，“用你的木头、石块和黏土进行塑造吧，如果效果不好就扔掉。这总比什么都不干要好”。他说自己不会招聘那些不愿花几年时间来钻研艺术品本身及其细节设计和用料的学徒来参与其陶艺工作。他与伯莎告别时说：“造一堆泥团出来吧。”他敦促伯莎早餐后就立刻开始动手，就像有一整天工作要做的木匠，而且像被工长监视着、工作成效不好就会被炒掉似的。“干活时要像在谋生一样。”显然，这家伙性情乖僻、出言不逊—但人们还是得重视他的言论，因为他的成就也显而易见—事实证明他所言不虚。 （在这次谈话中伯莎想到了一个很好的研究方向：假设有创造性的人喜爱自己的工具和材料，而这种假设是可以在研究中得以证实的。） （值得思考的问题是为什么人们不工作或创造，而不是为什么他们要工作或创造。可以这么假设：每个人，无论大人和小孩，都有工作或创造的动机。那到底是什么抑制和妨碍这些人人都有的动机发挥作用呢？） （相关问题：对于D-动机创造者（60），我一直以为这是由他们的特殊才能造成的，即他们在某方面具有特别天赋，与人格健康没有什么关系。但现在我觉得有必要补充两类人：一种是盲目苦干者，另一种是盲目空想者。就像一个人自负地觉得自己属于艺术家行列，因而就理所应当是艺术家了一样：因为他以艺术家自居，别人也就这么认为了。） 在这个世界上，如果你掌握了某些重要本领，那么你就会因此也变得重要起来，就像你所吸收掌握的本领一样。你的消逝、病痛及工作能力的丧失都会立刻变得影响重大，所以你必须照顾好自己、自重自爱、充分休息、不吸烟、不酗酒，等等。你再也不能自杀了—那样做太自私，会给这个世界造成损失。人们需要你，你是有用之人。这种被人需要的最简单例子就是，有孩子的母亲不像没孩子的母亲那么容易自杀。在集中营里，那些身负生活重任、重要职责以及关系别人生死存亡的人，往往会努力求生。而另外一些放弃希望、情绪低落者则容易轻率自杀。 培养自尊的一种最简单疗法是：成为某重要团体的一部分。学会说“作为联合国成员，我们……”，或者是“我们医生……”。当你说“我们心理学家已证明……”的时候，你就体会到作为心理学家的所有荣耀、兴奋与自豪了。 这是一种通过对重要事业及工作的认可，并通过参与这些重要事业与工作而增强自我意识、提高自身价值的方法。它也用于克服一些人类现存的缺陷，如智力、天赋及技能等方面的不足。例如，科学是一种社会机构，其中包含劳动分工与合作，以及性格差异的利用—这是让缺乏创造力的人变得具有创造性、让智力平凡的人变得更有智慧、让凡夫俗子成为伟人、让有限的人类变得永恒与万能的窍门。任何一位科学家，无论其贡献多么微小，都必须受到某种程度的尊重—因为他是伟大集体的一员，他因为加入了这个伟大集体而有权要求得到尊重。可以这么说，他代表的是一个集体，他是这个集体的使者之一。（这又是一个很好的例子：来自强国的大使与来自愚昧落后国家的大使，他们受到的待遇是不同的—虽然大使本身都是一样的人类个体，都同样具有人的各种缺点。） 对于来自战胜方军队的战士和来自战败方军队的战士而言，情况也是一样的。因此，所有的科学家、学者以及哲学家等，虽然单独来看，他们都是些有限的个体，但从整体来看，他们就变得非常重要了。他们代表着凯旋的军队，他们在对社会进行变革；他们准备迎接崭新的世界，他们在缔造优心。因而作为这个英雄集体的一员，科学家也成了英雄。他们发现了让渺小的个人成为伟人的途径。个人对于这个世界而言都是渺小的（程度不同而已），因此，以某种形式认同并参与有意义的事业是人类培养健康强烈自尊心的必要条件。[这就是为什么在“好的”公司（名声、好产品等）工作有利于培养自尊心的原因。] 所有这些都与我对“响应客观环境需求的责任”的想法有关。“需求”一词相当于“要求”做出恰当反应之意，具有“命令性质”，这种“命令”在很大程度上取决于当事人特有的性格、气质或者天性。也就是说，这种“需求-特性”其实是在他看来必须正确处理或纠正的事，是应该由他来承担的责任，仿佛墙上一幅被弄皱了的画，无论他或任何其他人看见了都会觉得自己该去把它弄平。这在一定程度上是人对自己在这个世界上所处位置的认识。而在理想条件下，就应出现等性同质选择，即个人与其S-A工作（包括事业、责任、义务、使命、任务等）之间的双向选择，即每项任务都会“召唤”这个世界上那个最适合它的人来完成，这个人是独一无二的，就像一把钥匙配一把锁。而那个最适合的人也会最强烈地感受到这种“召唤”，并对其产生回应，他会与这种“召唤”同步并与之共鸣。两者之间相互影响、相互适应的关系就像是美好和谐的婚姻或友谊，彼此像是专为对方设计的一般。 那么，那些拒绝接受这种独特“召唤”的人又是怎么回事呢？为什么他对这种“召唤”充耳不闻？或者干脆根本听不见？我们当然可以把这种情况解释为迷失本性或违背天性，就像狗想只靠后腿直立走路、诗人想变成好商人或商人企图变成诗人那样。这些都是不适合、不匹配、有违本性的想法。人必须遵循服从天性、接受命运造人的事实。 所有这些很像道家理论。强调这方面的认识是大有裨益的，因为在道格拉斯·麦格雷戈的X理论中，责任与工作都被无意识地看成强制职责，像是迫于外部道德压力而无奈承受的负担，都是些“分内的”或“该做的”事，与仅靠自然意愿或个人喜好、轻松愉快地做出的自由选择是不一样的。在理想状态下（即人能满足自己的良性欲望，能最大限度地按原始本能进行自由选择并能倾听自己生命的呼唤）人会像对待妻子那样热切愉快地拥抱自己的命运。所谓服从（无论是顺应还是相信），不过是彼此相依的两个人之间的相互拥抱而已。主动与被动之间的两极分化在此融为一体，如同在理想状态下进行的拥抱行为及夫妻生活那样。愿望与责任之间的分歧、东西方之间的差异问题以及自由意志与强制义务之间的矛盾，也会因此全部迎刃而解。（在这种状态下，人们会珍惜利用各种决定因素—这么说仍不够贴切。最好这么说：人们知道外部世界的各种所谓决定因素，其实正是他们自己内心世界的反应，两者之间之所以看起来不一致，是由观察及理解偏差造成的。这是一种自爱及珍惜自己未来的表现。各种本性相属的因素得以相互交融，并且相得益彰、难解难分。） [因此，此时的率性而为（而非自控）就是一种自发或主动行为，而这种行为与适应环境所需的行为是吻合的，两者之间并无分歧或差异。] 因此，要找到这个世界上适合自己的责任与工作，就像要寻找自己的爱情与归属。其中包含了许多似非而是、融合分歧、两者合而为一的现象，类似于夫妻生活或爱人相拥。这也让我想起达利·金（C.Daly King）[1]以及他的“天命”（paradic design）概念，认为知天命便能找到适合自己在这个世界上的适当位置和归属。 运用这个概念来确定某个人及其注定应从事的工作之间的关系，固然是困难且微妙的，但这比起用这个概念来确定两个人之间的关系是否适宜结婚，却要简单得多。从“天命”的角度来看，两个适宜结婚的人之间的关系可以理解为，一方的个性与另一方的个性相匹配。 如果工作能折射出自己的内在需求（我认为这是肯定的，只是程度不同而已，不管人们是否愿意承认这一事实），那么自尊与工作间的关联就会比我原先设想的更为密切，尤其是当积极牢固的自尊心（即感觉到自己有价值、名誉、影响力及重要性等）来自有价值的重要工作，从而使工作成为自己生命的组成部分时，这种关系更为密切。现在，那些缺乏成就感、机械而且简单零碎的工作给人造成的不快也许已超乎我的想象。我越想越觉得自己难以接受有人在诸如口香糖车间、伪劣广告机构或冒牌家具生产厂等地方工作时还自欺欺人地感到这是自豪、自爱和自尊。到目前为止，我一直把“真正的成就”作为坚固自尊心的基础，但这种说法过于笼统了，需要进一步阐述。真正的成就必然来自有价值的受人尊敬的工作。蠢事干得再好也不能算真正的成就。我喜欢自己说过的一句话：“不必为不值得做的事操心。”（39）对安妮·鲁滨逊的访谈 安妮·鲁滨逊（Anne Robinson）在自己的车库里和别人共同创办了温德姆-希尔唱片公司（Windham Hill Records），她投入的资本很少，但是达到的目标却令人瞩目。她把对音乐的热爱和对设计与图案的迷恋结合起来，制作出的唱片让音乐界发生了天翻地覆的变化。在这种行业中，成功通常只能维持数周，但温德姆-希尔公司的第一批唱片，在面世23年后却依然行销市场。 问：作为企业家，您在音乐界的经历多少体现了马斯洛的观点之一，即“新手往往能发现专家忽略的方面，只要他不怕犯错或显得幼稚无知。” 答：就是因为我们对唱片这一行不甚了解，所以反而打破了许多陈规。 问：马斯洛说过：“自我实现意味着艰苦工作，这种工作不只是来自内心的渴望，还包括来自对外部世界和日常生活的责任义务。” 答：是的，他所言不虚。人总在不停地改变。只要你真的在生活，你的改变就不可能停止。你要不断地接收信息，总结新经验，并把它们综合运用到工作与生活中。 我们创建温德姆-希尔时也是师出无名。但我们不停地奋斗了六七年。在好几年的时间里我们都没碰到什么竞争对手。人们认为我们独占了这个行业，但我们知道，其实已经有人准备尾随而至，效法我们的做法和理念，并在我们的经验基础上更进一步。我们也很清楚，顾客可能因为移情别恋而对我们感到厌烦。 我们制作的音乐在顾客中激起了来自个人和学术方面的强烈反响，有人对其狂热崇拜，也有人对其不屑一顾。我得想办法协调各种听众的需求。如果你在生产某种具有个性化特征的产品，而这种产品又引起了人们如此强烈的反响，那么该产品体现的就是你的核心理念。对于我来说，为了把工作做好，我必须把自己的情感倾注到工作的各个环节，否则我就无法在产品中表现真我，我会觉得自己只是在操纵音乐爱好者的情感，而音乐绝不是对情感的操纵。 问：您曾提到人们对您的作品的理解常让您感到意外，您是如何处理这种情况的？ 答：这个，我有时处理得不错，有时却不理想。我努力工作开发出的产品和理念，得到的反应往往出乎意料。人们对你的工作另有看法，他们的看法可能与你的原意存在分歧甚至大相径庭。我只能努力调和这些不同观点。 我们的工作旨在激起人们思想或情感方面的反响。至于有些人憎恨我们的音乐，这对我来说则意味着他们已经听过并仔细感受过我的音乐才会得出不喜欢它的结论。另一种情形是，在我们接触的人中，有些人竟对自己的反应感到惊讶。例如，我曾收到地狱天使俱乐部（Hell’Angels）一位成员寄来的信。我记得他在信的开头写道：“我是地狱天使俱乐部的成员。我本不该喜欢这类音乐的，但我却真的很喜欢！” 在温德姆-希尔工作期间，我很高兴自己能对人们敞开心扉，并唤醒他们心灵中的某些情愫。我觉得许多人都是在麻木不仁地生活。坦率地说，我并不怎么在乎是什么把他们从沉睡中惊醒，我的目标是帮助他们觉醒。我认为马斯洛用自己的工作为许多人开启了一扇心灵之门。 有时自己的观点被人曲解是很无奈的，因为人们的评论或理解可能根本不是你所预期的。不过，对这种情况你也可以这么想：“好啊，你总算醒了，你开始思考了。”正是这点让我觉得我的工作很有意义。 问：马斯洛说他从未见过有谁能靠关在山洞里苦思冥想而达到自我实现境界的，他从那些相关研究对象身上发现，自我实现的欲望无一例外地是通过完成重要工作来满足的。 答：你可以说自己是科学家或商人，但只要你真正投入到工作中，你就会发现其中让你动情迷恋之处，就不会再感到隔阂，而且你往往会用自己的基本信念来检验自己的工作。如：“我的研究工作是否方向正确？当我用耳朵听音乐的时候，我的心是否也在倾听？我的所作所为是否正直廉洁？”我认为马斯洛博士做事的过人之处在于，他善于用自己的基本信念来检验自己的科学理论。这远不只是A加B等于C这么简单，而是一种“眼见心服”的境界。 问：温德姆-希尔最突出的特点之一是许多雇员都能以满腔热情和高度负责的态度对待工作。你在公司树立的企业文化已成为哈佛大学的研究内容，并被各种商业书刊和文章宣传报道，你是如何创造出这种不可思议的活跃工作气氛的？ 答：我认为这是我把工作与自己的强烈信念相结合的结果，我相信如果我能努力创造出让人们感到有自主权的工作气氛，那么他们就会竭尽所能把工作做好。像温德姆-希尔公司那样，当公司规模逐渐扩大时，你肯定会希望能聘到那些有理想、有道德、能与自己的品格相辅相成的雇员。 回顾过去，我相信雇员已经感受到自己的工作是与众不同的，他们感到自己的产品能造福于人。我深信我们的产品影响深远，也相信雇员会以此为荣。我们的价值观念在产品中得到了体现。我觉得雇员以及分销商和供应商，都对我们的经营理念感到信服。 对于我来说，真正的挑战是从与BMG公司合并后开始的。我每个季度都有制作任务，而且要实现预定的最低目标。但我也知道我必须努力维护组织的价值观念，否则我们的产品最终将会深受其害。人性被低估 ……追求更高的自我价值是我们每个人都有的天性之一，就如我们的身体生来就需要食物中的锌或镁等元素一样。因此，本文旨在明确指出人类满足高层次需要的欲望及其动机是与生俱来的。每个人都具有追求真、善、美等更高人生价值的本能需要。如果我们认为这个观点成立的话，那么关键问题就不是“怎样才能培养创造力”了，而应该是，奇怪，怎么不是人人都有创造性？ —亚伯拉罕·马斯洛 根据马斯洛的理论，学习、创造、公平、负责、公正都属于人类的天性。可为什么我们设计组织结构时又常假设人们天生爱逃避责任、工作需要强制、不愿学习而且不能完全信任呢？ 不错，可能多数人会辩称自己相信人的潜能，并且也认为人是最重要的 组织资本。如果真是那样的话，为什么我们在设计组织结构时通常考虑的是如何控制雇员，而不是如何让他们充分施展才华，做出最大贡献？ ……几个世纪以来，人类的天性一直都被低估了。 —亚伯拉罕·马斯洛为什么人们不愿创造和创新 关键问题不在于“怎样培养创造力”，而是要探究怎么不是人人都有创造性？人类的潜能都去哪儿了？人的天性是怎么被摧残的？所以，我觉得我们该问的不是为什么有些人会有创造性，而是为什么有些人会没有创造性？我们要改变那种对创造感到惊讶、看到发明创造就像看到什么奇迹一样的思维方式。 —亚伯拉罕·马斯洛 世界各地的公司领导团队及其顾问常关在会议室里商讨如何进行创造和创新。但是，我们也可以像马斯洛那样，认为创造和创新是人的天性。而对这一观点的探索将会把我们引上一条不同的研究道路。 也许我们首先该做的事是寻找组织中扼杀创造和创新活力的因素，而不是企图让人们服从组织。对以下问题的思考也许就意味着向正确方向迈出了一步，“为什么在目前的组织环境下人们不愿创造和创新？”这个问题提醒我们一个关于彼得·德鲁克这位传奇作家兼诲人不倦的教育家的故事。他曾对一群高层领导者发表演讲，期间他要求这些人如果认为自己公司内有一些无用之人的话就把手举起来。结果，许多听众都举起了手。于是他问道：“这些人在你面试他们时就已经是无用之人了吗，还是后来才变成无用之人的？” 俄勒冈州立大学的教育学教授萨姆·斯特恩（Sam Stern）也是研究创造性思维的专家，他认为组织的主要任务是不要扼制雇员的创造力。美国森林管理局（U.S.Forest Service）也许是一个很好的例子。他们最初要求每一位想提出改善工作和服务质量建议的雇员，就其每项建议填写一份长达4页纸的表格。结果，在其中一个管辖区内，2500名雇员4年内仅提出了252项建议。根据斯特恩的计算，这相当于每个雇员每40年才提出一条建议！ 于是美国森林管理局实施了一些变革措施。现在，无论谁想提建议，只需向有关管理阶层发一份电子邮件简要阐述其想法就可以了。如果30日内没有得到答复，雇员便可在其建议合乎法律要求的前提下实施该建议。新措施生效一年内，雇员共提出了6000条建议！只要思考一下“为什么雇员不愿创造和创新”这一问题，我们就有可能发现那些抑制创造和创新积极性的工作程序、政策以及思维方式等。 资料来源：Interview：Seattle Post-Intelligencer, Sam Stern, Author, How Innovation and Improvement Actually Happen, Berrett Koehler Publishers，1977，and Peter Drucker quote：Inc.Magazine Conference and Products Producer Kevin Gilligan as told to Deborah Stephens 2/9/98. 道格拉斯·麦格雷戈与亚伯拉罕·马斯洛之间的激烈辩论 1960年，道格拉斯·麦格雷戈写了《企业的人性面》（The Human Side of Enterprise）一书。很快，他就成为公认的X理论与Y理论之父—把经理描述成专制（X理论）或者是善于合作并值得信赖（Y理论）的管理理论。在概述Y理论时，麦格雷戈的观点与马斯洛有关人性的观点显然是一致的。事实上，麦格雷戈在发展其Y理论假设时，大量借鉴了马斯洛在需要层次方面的研究成果。 道格拉斯·麦格雷戈与亚伯拉罕·马斯洛是1960年经安德鲁·凯介绍认识的。凯告诉我们当时他正在波士顿拜访马斯洛一家，忽然意识到马斯洛与麦格雷戈素未谋面。他觉得这两个人就管理变革问题互通书信将近一年却从没见过对方太不可思议了。凯回忆道：“我看着阿贝，让他拿上大衣然后到车上去。”于是，我们一起来到麦格雷戈在麻省理工学院的办公室。 从那天起，一场激烈的辩论就开始了。他们竭诚要求每个领导人看着镜子，并回答听到的问题。这些问题虽然是在半个世纪前提出的，但现在看来依然是该领域研究的极好开端： 1.你认为人是值得信赖的吗？ 2.你认为人会寻求责任感与信任感吗？ 3.你认为人会在乎工作的意义吗？ 4.你认为人天生爱学习吗？ 5.你赞成人不会拒绝改变但却拒绝被改变这种观点吗？ 6.你认为人喜欢工作而不喜欢闲着没事干吗？ 对这些问题的回答会影响我们的处事态度。我们问了几组高级经理人员这些问题。让人惊讶的是，许多人竟从来没有花时间去思考自己对人性的理解。
我们常常建议经理和领导人花些时间以小组的形式共同商讨上述问题，并且鼓励他们在探讨问题答案的过程中积极辩论与交流。也许组织应对雇员坦言自己对人性的理解，让雇员对此各抒己见。我觉得这么做的重要性并不亚于让雇员了解各自的具体工作职责以及公司的价值观念。[1]C.D.King，“The Meaning of Normal，”Yale Journal of Biology and Medicine，1945，17，493-501.
