爱华网在连续发起了几场声讨诺基亚天价“窜货”罚款的集会后，刘友明回到了长沙，继续卖他的手机。
这场风波肇始于5月21日—100多家诺基亚手机经销商聚集在刘友明的“大本营”长沙，把原本准备举行的一场业务研讨会开成了“揭露”诺基亚收取高额“窜货”罚款的声讨会。6月中旬，长沙、杭州、济南和上海的数十家经销商祭出了“拒卖诺基亚”的横幅。7月底，抗议者移师郑州再次集会。
刘友明是这一系列行动的发起和组织者。8月4日，抗议经销商与诺基亚的“对决”终于白热化—15个省市的经销商代表在北京富力万丽酒店再度举行大会，除了继续声讨诺基亚“不合理”罚款之外，刘友明还声称掌握诺基亚涉嫌“价格垄断”和“偷税漏税”的证据，并向发改委、工商总局和税务总局递交了举报材料。
针对刘友明等经销商的指责，诺基亚发表声明称这些抗议者并不在诺基亚正规分销体系之列，诺基亚只会对其正规分销商的“窜货”行为做出扣除部分返点利润的制约，不可能处罚那些没有协议约定的非正规经销商，“偷税漏税”更是无端指责。
“调查诺基亚的问题不可能那么快，”刘友明对《第一财经周刊》说。截至目前，他递交的举报材料仍未获得任何正式答复，他原本还计划带着经销商到芬兰驻华大使馆抗议，“让它们的政府好好管管它们的企业”—但这一行动也未付诸实施。
他的生活重心又回到了卖手机上，过去他只做批发业务，现在开了一家手机零售店—也卖诺基亚。
“不卖诺基亚不行，毕竟量那么大，都在那里摆着嘛。”刘友明并不觉得继续卖诺基亚的手机会给他的“抗议行动”打折扣—挂着“拒卖诺基亚”横幅的经销商从未停止过交易诺基亚的产品。
“5月搞了它们（指诺基亚）一下，7月又闹了一下，到现在窜货的罚款好像停了。”他觉得这时候卖诺基亚的手机还是有利可图。一些在刘的带动下参与抗议的经销商问刘友明下一步准备怎么行动，“我告诉他们还是观察一下，等等再说吧”。
让刘友明等经销商乐此不疲的“窜货”行为，是指某一区域经销商将本地区的产品销售给其它地区的零售网点和经销商。基于消费水平和地域差异等原因，不同地区的产品定价有区别。刘友明经常从青海等西北省区的诺基亚经销商那里大量采购进货—价格比在湖南本地进货低廉得多，这样能获得更高的毛利率。
但是手机窜货历来为厂商们所不能容。包括诺基亚、摩托罗拉和三星在内的厂商都有针对手机窜货的管理条例，但诺基亚的惩罚措施似乎最严厉，也执行得最坚决。2008年刘友明总共销售了数万部诺基亚手机，平均价格在800元左右，大部分是中低端机型，每部手机的利润只有几块钱—这仍给他带来了数十万元的净利润。“但如果被抓到窜货了，一部手机就得罚几千元，这就没什么可赚的了”。
对那些出售产品给“窜货商”的省级直控分销商（FD）和指定二级分销商（WKA），诺基亚会通过“扣除返利”的方式进行处罚—这些分销商损失的利润会被“转嫁”给像刘友明这样游离在诺基亚经销体系外的窜货商。“我最多就是跟他们讨价还价，少罚一点，或他们承担一部分返利的损失，我给他们补一部分”，刘友明说。
他认为窜货是“天经地义”的商业手段：“那些指定的分销商根本就没有覆盖能力，我主要做的就是把手机批发给县城和农村的零售网点，他们下不去，不把货给我给谁？”
并非一定如此。那些被刘友明指责“根本没有覆盖能力”的诺基亚指定二级分销商（WKA），正在诺基亚的扶持下包抄窜货商的后路。
曾与窜货商打过交道的侯文龙是安徽合肥的手机经销商，2006年退伍后开始卖手机，起初生意做得相当混乱—拼货源、拼价格，看谁能找到更便宜的进货渠道，哪怕是从外地窜货。一些人做这种生意如鱼得水，但侯文龙觉得自己并不擅长此道—他后来成了诺基亚省级直控代理商的分销合作伙伴，有自己的零售门店，也销售其它品牌的手机和数码产品。
侯文龙的主要客户来自县级城市和乡镇，为此他尝试将销售的触角从合肥向下延伸—先是到了合肥下辖的三县，接着又扩展到池州、六安、马鞍山、淮南和宣城等市县，在当地开设了售后服务中心和特约维修点。这并非都为了诺基亚，而2008年8月正当诺基亚启动“WKA计划”，重新遴选指定二级分销商（WKA）合作伙伴之时，侯文龙的“新成功通讯销售有限公司”销售和售后服务网点已经遍布合肥周边城市的各个区县—它马上就成了诺基亚优先“收编”的对象。
没过多久，侯文龙发现自己做生意的方式被改变了—他越来越不像一个卖手机的。过去，他的业务代表忙着开发那些县市一级的零售终端客户，然后等着客户到合肥市美菱大道通讯商城或各个区县的网点提货。而现在，他的业务代表需要与诺基亚的电话销售团队一起开发客户—经常出现的情况是，诺基亚的电话销售人员“搞定”了某个零售终端的客户，然后通知侯文龙的销售代表下去“铺货”。
如果不下去“铺货”的话，那里可能就会是窜货商的天下。“诺基亚会通知我们，该给哪个零售网点做‘包柜’（指布置诺基亚产品组合的柜台）了，要把宣传物料送到哪些零售终端去。”侯文龙对《第一财经周刊》说，“他们也会把客户的反馈和回访情况定期用电子邮件发给我们。”渐渐地，越来越多的客户是诺基亚各地办事处的电话营销人员谈下来的；即便是自己谈下来的客户，诺基亚在店面布置、宣传资料配合和产品摆放等具体问题上也都有明确的要求。
“跟诺基亚合作要接受一些根本的原则和理念，这点是没法改变的。”侯文龙有一段时间对诺基亚的一些条款颇感困惑：比如提前支付货款和返点，完成销售任务之后再获得返利。当然他更必须面对的是角色的转变—从集批发与零售于一身的经销商，转变为资金和物流平台的管理商。
侯文龙已经学会去适应这种根本的变化。至少诺基亚的营销人员承担了一部分的终端销售任务，只要能完成销售指标，他就仍能得到作为利润的销售返点—更何况在启动“WKA计划”以来，诺基亚还没有像过去那样规定具体的销量，这也让他稍微松了一口气。他甚至对诺基亚提供给经销商的客户数据和管理分析工具产生了兴趣。“我过去做国产手机从来没接触过这 >>个。”侯文龙说。
但他也承认，与诺基亚的合作“利润不是最重要的”，“关键是品牌的提升，还有培训和管理的加强”。
侯文龙这种新型WKA的出现对刘友明这样的“窜货商”显然不是个好消息—它意味着诺基亚试图将对渠道的控制延伸到能给其带来利润的最终环节。而这正是诺基亚自2003年起强化渠道控制的继续。
2003年，诺基亚设置省级代理商，第二年，诺基亚将省级代理商演变成“省级直控分销商”（FD），在省级代理商下设指定“二级城市分销商”（WKA）。它打破了“省级直控分销商”独立发展二级城市分销商的业界惯例，而创造了一种新的模式—WKA由诺基亚各省的办事处自行物色，再指定FD供货给WKA。其中FD卖给WKA的价格由诺基亚与FD严格约定，FD不得违反这一价格体系。
对二三级城市渠道供货与价格体系的直接控制，让诺基亚以40%的份额坐稳了中国市场第一的位置，也让FD不必担负销售职能，以省级物流和资金管理平台的角色而分享WKA带来的销量，并接受来自诺基亚的返点利润。但是，它对WKA以下的县级地区的供货与价格控制却无能为力。
另一方面，诺基亚对经销商的考核以出货量作为唯一标准—如果经销商完成当月销售任务，它将获得一定比例的销售额返点作为利润，如不能完成销售任务则拿不到返点。这样一切的指标就都压到了WKA身上。当WKA不能完成任务的时候，它们就会去寻觅异地的窜货商—前者完成销售任务获得了返点利润，后者用更低的采购成本提升了利润率。
2008年第四季度，诺基亚大中华区手机销量同比下滑34.1%，2009年第一季度同比下降14.8%—由于金融危机和公司转型面临的诸多问题，销售的压力在中国进一步凸显；2009年第二季度，诺基亚大中华区手机销量同比上升5.7%，成为诺基亚全球手机销量的唯一亮点，但这显然建立在销售额的指标不断攀升的基础上。销售压力的空前增强催生了更多难以完成任务的FD和WKA，激化了本已普遍存在的窜货问题，三级以下城市和地区也就成了窜货经营的乐土。
诺基亚并不否认渠道面临的瓶颈。“我们在一至三级城市的做法挺成功的，但到了县城和农村的时候，就要改动我们渠道的整体模式去覆盖这个市场。”诺基亚全球副总裁邓元鋆对《第一财经周刊》说。他也接受“窜货”不可完全避免的事实。
它决定更深层介入渠道变革—更多像侯文龙这样的WKA脱去了批发商和零售商的外衣，变成了和那些FD一样的“物流商”和送货商。而诺基亚对供货和价格的控制进入到了县级以下的区域，它的营销人员开始指定WKA向具体的零售网点供货并配合市场推广，并约定双方交易的价格—就像当初指定FD和WKA那样。
这看上去解决了WKA的后顾之忧，它们不必靠向窜货商出货来完成销售任务，也能在诺基亚的监控下从更底层的零售终端获得更高的价格。在“WKA计划”推广阶段，诺基亚还放宽了销量的要求，极力避免把WKA逼向窜货商，窜货商的生存空间被进一步压缩了。
这也是让刘友明终于坐不住的原因之一。他在长沙召集的那次经销商“研讨会”本也想探讨关于生存空间的话题，但它也被经销商们归咎于诺基亚的“窜货罚款”，而最终淹没在众声喧哗之中。“看着吧，早晚他们还会来找我的。”刘友明对《第一财经周刊》说，“就连国美和苏宁的分店，完不成销售任务了都找我出货。”
国美、苏宁和迪信通这样的“直供经销商”显然不愿与“窜货商”搅和在一起。“我觉得窜货恐怕是在一些县里，或是比较偏远的地区才会发生的事，”迪信通董事长刘东海对《第一财经周刊》说，“我们没有窜货的行为，所以也谈不上什么罚款。”
他认为窜货商不利于手机销售行业的健康发展—作为重点直供零售合作伙伴，迪信通往往能获得更优惠的进货价格和销售诺基亚新产品的优先权，但窜货商的异地低价采购会干扰迪信通的优势。
刘东海透露，迪信通已成为诺基亚最重要的销售渠道之一，诺基亚主要的新品上市都会与迪信通举行联合推广和促销。而诺基亚在3G时代和转型互联网的另一个重要渠道资源—电信运营商，也将与迪信通这样的直供分销渠道进行整合。对迪信通这种“战略伙伴”要求制约窜货的呼声，诺基亚无法置若罔闻，这也是它必须平衡的利益。
但如何衡量这场渠道变革的投入产出仍是个难题。邓元鋆对《第一财经周刊》表示，当下亟需解决渠道向下延伸的效率问题—“县城和乡镇每家零售店可能销售的量不是很多，一个月只有几百台，这个模式怎么做才能有效率，还要让WKA有动力去投入？”
“诺基亚弄了个漂亮的店面，出交通费让WKA把货送下去，这成本最后还得加到价格上，”至少，刘友明觉得还是窜货更划算。
