爱华网为了降低公司自身的库存风险，鸿海精密对需内部采购和自主生产的零部件具有极强的筛选能力。如电脑代工生产，为了控制库存风险，对于微处理器和DRAM内存等价格容易暴跌的高价配件，会根据具体情况，要求委托方进行采购。以这种半成品状态出货的、称为“准系统”的流通形态，据称就是由鸿海精密CEO郭台铭提出的）。
在“质优”方面，鸿海精密在金属与树脂机壳表面加工及电路板高密度封装等方面的高技术水平，已经在美国苹果电脑的“iPod nano”和SCE的“PSP”等产品制造上得到证实）。其实现得益于以产量为依托，大量导入先进生产设备等。“一次就订货50台，令日资厂商想都想不到。我们也只好在交货期和使用方法等方面提供协作。”射出成形机厂商的一位营业负责人这样说。
而且，鸿海精密“绝对不会对大宗订货商的要求说‘不’”，（与该公司有业务往来的配件厂商营业负责人），为此而不断地吸收、采用新的生产技术。比如，索尼的部分最终商品“就是采用多品种、小批量的单元生产方式生产的”（鸿海精密有关人员）。
为能一气上市大批量产品
鸿海精密之所以能够获得巨额订单，“在于赶上了数字化在当今时代缩短了民用产品的商品寿命的潮流”（日本瑞穗证券公平调查部电子元件领域高级分析师大森荣作言道）。
以相机为例。“如果是传统相机，一个产品型号通常会保持1～2年；而数码相机，除非是相当热门或者为高端产品，否则每半年左右就须改进，因为只靠降价是无法盈利的”（某相机厂商的商品策划人员）。
也就是说，对于民用产品厂商而言，看准时机一气上市大量产品，成为了实现盈利的先决条件。而且，“多数数字民用产品和电脑一样利薄，零部件价格占整个成本的比例又很高，”某数字民用产品风险企业的干部说道。因而须通过大量采购和大规模组装来降低造价。这样，可大规模采购元器件，以组装工序为主，员工超过20万人的鸿海精密集团对于产品厂商就极富吸引力。
业务涉及数码相机和液晶电视领域
鸿海精密由于顺应民用产品数字化潮流，具有令竞争对手难以追赶的业务形态和技术实力，其发展势头毫无减弱的迹象。该公司首席执行官郭台铭确定的目标是，2006～2008年联合结算销售额以每年3成的速度增长，2008年度达到2万亿新台币。也就是说，2008年将超过东芝现在的销售额，直逼索尼）。
为了实际上述目标，鸿海精密在扩大现有业务的基础上，准备通过企业收购等措施涉足新的业务领域。“目标是机械、光学和电子三者的整合”（郭台铭语）6）。其2006年6月宣布收购相机EMS企业台湾普立尔科技（Premier Image Technology Corp.），昭示了该公司不久的将来的前景。普立尔科技数码相机产量2006年在全球市场上有望排名第3或第4位。
业界评价,作为EMS企业，普立尔科技拥有的画质补偿与机壳加工技术是超群的。即使是被海外企业普遍视为高难度的玻璃模压镜头都能生产。郭台铭自信地表示，通过收购普立尔科技，“获得了像佳能一样的完整的相机开发能力。”）
此外，鸿海还极有可能进入市场增长显著的液晶电视生产领域。“液晶电视、台式电脑与液晶显示器在价格波动与运输方法等方面较为类似，可以借助于我们已经建立的高速供应链。”郭台铭说。况且鸿海精密旗下还拥有生产液晶面板与液晶模块的台湾群创光电（Innolux Display Corp.））。
日本民用产品厂商被迫作出决断
鸿海精密的希望也可能落空。不过，即便鸿海精密陷入经营危机，也还会出现新的符合时代需要的大型EMS企业。对于众多为全球市场提供民用产品的日本厂商而言，现在已经不是“用不用”大型EMS企业的问题，而是“如何利用”的问题。
对于因全球市场份额每况愈下而正在苦寻对策的众多日本民用产品厂商而言，如果坐视大型EMS企业和欧美等竞争对手联合，日子将会越来越难过。因为竞争对手将不再只是产品厂商。今后，拥有知名品牌和内容的企业与大型EMS企业联手对抗日本厂商的情况可能会不断增加。
在以BRICs为代表的具有发展潜力的市场上有望正式普及的大众化商品，本来就很难在人工费和基础成本非常高的日本进行设计与生产。因此，作为日本厂商的民用产品，即使目前在全球市场占很高份额的数码相机，也必须研究“如何去利用大型EMS企业”注11）。因为在日本国内数码相机市场目前已呈萎缩之势，而台湾厂商生产的廉价产品在BRICs等市场上销量却在逐步扩大。2006年全球数码相机产量“有望达到1亿部”（日本Techno System Research公司的三轮秀明语）。
反之，面向富裕阶层的高端商品，则要利用成本高于EMS企业的本公司设计与生产部门，形成独一无二的产品特色，提高公司自身的品牌实力。对于日本民用产品厂商来说，针对上述两种不同情况，开发与生产方式的区别利用是必要的。
世界顶级代工企业的台前幕后
需要生产技术
实现上述体制有2个问题：首先是要保证总体产量能让鸿海精密这样的大型EMS企业感到有赚头注12）。需要采取包括与其他公司进行业务重组等手段在内，“通过扩大自身的业务规模，争取大型EMS企业”（多位业界分析师）。在日本民用产品厂商中，已有在全球市场具超强竞争力，且供货量巨大的家用游戏机厂商成为了鸿海精密的重要客户。应该说这才是我们应当追求的状态。
其次是将资源投入到商品策划、一般EMS企业难以企及的最尖端领域的研究和销售能力强化上（图6）。作为代价，就需要采取断然措施，大刀阔斧地精简功能与EMS企业重叠的部门。尤其是制造部门，只保留无论如何都需要的部分。因为不管哪个企业，只要有制造部门，固定费用就会大大增加。
但是，日本民用产品厂商如果没有了生产技术人员，反而会削弱商品竞争力。即使和竞争对手一样利用EMS企业，如能发挥更强的指导能力，照样能够实现更低廉的生产成本。海外某不同业务领域的无厂半导体厂商卖掉了工厂，却留下了工艺技术人员，并将他们派到了代工厂商处。目的就是要在适当的时机按预期的制造价格生产所要的商品。
回归原点
从商品策划的角度来讲，除了索尼“随身听”等个别商品外，迄今为止日本民用产品厂商尚未对全球市场产生巨大影响。即便是EMS企业无法从事的尖端研究，单从综合电机厂商总部的研究部门来讲，“过去10年里也可以说没有发挥出足够的作用”（日本Finno Wave Investments公司董事、首席运营官若林秀树））。
打破这种传统的线索似乎就在最近春风得意的苹果公司身上。该公司在策划“iPod”和“iTunes Music Store（iTMS）”时，就首先确立了一个目标，即为用户提供一种可随时随地欣赏音乐的“体验”，并逐步解决了有碍实现这一目标的机身尺寸与音乐版权问题。这与那种立足于追加什么功能，卖到一个什么样的好价钱的商品策划有着本质的区别8）。
正是建立在这种回归原点的构想与行动基础上的商品策划与研究，才有可能成为诞生热门商品、扩大业务规模，并能使鸿海精密这样的大型EMS企业为我所用的关键。利用大型EMS企业，可以降低成本，促使销量扩大和利润率提高，并因此而带动开发投资的增长。
对于日本民用产品厂商需要下大力气解决的商品销售问题，根本的解决方法也要遵循上述原则。从目前来看，在日本民用产品厂商中拥有通行全球的高级品牌实力的企业无非就是索尼、佳能和任天堂而已。
第2章 实现“快速、廉价、质优”的五大秘诀
鸿海精密为何能够实现超过其他EMS企业的“快速”、“廉价”和“质优”的完善服务呢？笔者在此从5个方面对其进行分析。
