爱华网正因为希望弱化其个人在华为未来成长与发展中的作用，任正非在建立了EMT之后，说自己就管三件事：方向（战略）、节奏（均衡）、人均效率（管理）。彭剑锋认为，任正非固然希望自己只充当战略家而不是战术家，但结果，华为真理标准的来源本质上仍然是任正非的个人意志与智慧。这支EMT团队的“六大金刚”完全是由华为内部培养的，他们长期以来习惯于执行“任总”的意志，可能从来没有想过要质疑任的权威，更谈不上对其决策提出挑战。所以，华为要从任正非的个人意志主导转向团队智慧主导仍需时日。
最终说来，许多中国企业之所以解决不了可持续发展的问题，关键是领导能力得不到系统提升，领导方式没有转型。这中间，一把手有没有自我批判精神，愿意自我超越，起着决定性的作用。
领袖团队：能力互补
出类拔萃的团队往往比具有天分的个人有更高的成就。这一点，在创办了携程和如家的四个人身上体现得非常清楚。
有人说，在中国企业史上，有比携程、如家更强大的企业，有比梁建章更聪明的企业家，有比沈南鹏更精干的投资人，有比季琦更勇猛的创业者，有比范敏拥有更多体制内资源和经验的管理者，但是很少有人形成过一个真正的“团队”。IBM给“团队”下的定义是：团队就是一小群有互补技能，为了一个共同的目标而相互支持的人。在携程和如家的4人领导团队中，关于技能互补体现在携程CEO范敏所说的“我们要盖楼，季琦有激情、能疏通关系，他就是去拿批文、搞来土地的人；沈南鹏精于融资，他是去找钱的人；梁建章懂IT、能发掘业务模式，他就去打桩，定出整体框架。而我来自旅游业，善于搅拌水泥和黄沙，制成混凝土去填充这个框架。楼就是这样造出来的”。
一个伟大的团队中，哪些能力必不可少？Hay（合益）集团与哈佛大学共同的研究表明，应该至少有一两个成员具备“透过错综复杂的环境和信息看到问题本质”的能力，即概念性思维的能力（亦称战略性思维的能力）。在携程，梁建章就扮演着这个角色。2001年看到经济型连锁酒店的机会、并创办如家就是他的主意。
第二，团队中要有具备相当专业知识的人才，符合企业发展的阶段和战略的需要。譬如沈南鹏，拥有7年投行经历，在携程和如家的上市过程中作用巨大。又如范敏，最初之所以被季琦“三顾茅庐”，就是因为他10年国营旅游企业的工作经验。彭剑锋强调，领导团队成员能力互补才能形成聚合力，避免能力损耗，实现价值增值。
第三，要有足够的情商。Hay（合益）集团的研究发现，卓越的领导班子的成员具有更好的情商，比如他们更具有人际敏感性，更加正直，更具有同理心等，有力地支持了开放式的沟通、诚实和信任等行为规范。
有了令人满意的能力搭配之后，要打造高层领导力，还需在团队里建构如下要素：
一，基于价值观的领导力。Top person以其理想和愿景来凝聚团队成员，所谓“德者居上”。柳传志说，一个企业能做多大，首先取决于企业家的境界、抱负、追求。
沃伦8226;本尼斯在《七个天才团队的故事》中提到当年阿瑟8226;马丁内斯接手西尔斯百货零售业务时，允诺给下属一道神圣挑战，就如同十字军东征，“我觉得自己像在传福音”，他对记者说，“我真是在招募人马共赴使命”。他计划将西尔斯百货改头换面，他对下属说：“这将是商业史上最大的冒险，没有前例可循，风险很大……更重要的是，我们会得到心灵上的无比满足，所以你怎能不做？”
彭剑锋认为，史玉柱之所以不能成为产业领袖，因为从其价值观讲，是利用人性弱点来大发其财，企业的产品不能代表社会发展的方向，无法承担社会责任，因而得不到社会尊重，成就不了产业领袖领导力。而IBM、微软之所以成为全球领袖企业，因为它们在价值观上、技术上能领导产业。
二，在共同的价值观基础上，团队成员要达成共识，形成统一意志，各自为政的团队只会内耗。携程的4个人出身不一样，特长不一样，性格不一样，却在统一的意志下取得了成功。阿里巴巴能走到今天，因为马云特别强调统一意志。在高层团队中，大家能对游戏规则、核心价值观、企业运行的基本法则体系上达成共识。
三，要制定游戏规则，要有组织约束。这种组织约束要得到团队成员的认同，愿意自觉遵守，相互约束。利益分配不合理，会导致企业内讧，引发灾难。冯仑在《野蛮生长》一书中讲到万通当年的“分家”：对于非契约性组织，一个合理的进化方式是“以江湖的方式进入，以商人的方式退出”。在这种新的游戏规则之下，解决分歧，万通才又活了过来。
四，当然，最关键的，依据每个人的能力和贡献进行有效激励。一把手的角色
伟大团队和伟大领袖是彼此创造出来的。
Hay（合益）集团去年发布《中国卓越企业领导人素质研究报告》披露，高层团队管理不善是面向未来的中国企业领导人的主要短板和软肋之一。
