爱华网1951年，结束了500英里的巴士之旅、成功潜入竞争对手地盘微服私访的“沃尔玛帝国”开创者山姆。沃尔顿，一眼便发现了将收银台集中安置的妙处。
上世纪60年代，在丰田生产方式（TPS）之父大野耐一的召唤下，管理者们下到车间，站成一圈接受培训，而培训的内容只是亲眼观察制造工艺。
而今，以连续20余年每周工作100小时著称的GE首席执行官杰夫。伊梅尔特，依然将他60%的工作时间花在路上。
轻敲几下键盘，海量资讯扑面而来。在这个信息全球化的时代，真正了不起的领导者仍然能够坚持某些信念，不为潮流所动。尽管电脑生成的各式报告对管理贡献颇多，但实现有效领导所必需的核心洞见恐怕只能来源于最一手的接触。暂别电脑，走出办公室，去观察那些忙碌中的一线员工、竞争对手、顾客和供应商，这才是高明管理者所为。
大多数“商务大师”热衷于向人们兜售精心修饰过的管理概念，却往往忽略“一线管理”这个简单做法。精益六西格玛、仆人式领导、战略性采购、颠覆性创新……这一长串动辄牵涉战略意义的商业举措，与那些常年高居畅销书榜单的“瘦身秘笈”倒有几分相似，个个都自诩为解决问题的不二法门。然而事实证明，它们多数收效甚微，至少远非广告中吹嘘的那般神奇，而且大都反弹，休想一劳永逸。其实，沦为时尚读本的管理秘笈也不比瘦身秘笈高明多少，两者提供的诀窍都鲜有激发根本性变化的法力。
还以减肥为例。医学研究已经证实，实现持久改善的关键在于运动，而不是节食。运动不仅消耗热量，更重要的是，它还能够锻炼肌肉，从根本上加速新陈代谢。因此，只要你加强运动，不管节食多少都能取得不俗的成效。
在管理中，亲临现场去观察就好比运动。倡导面对面、现场解决问题的企业拥有更健康的“新陈代谢”。这类公司往往能够提供真正有助于解决消费者问题的产品和服务，更敏锐地吸收其他公司的长处并加以内化，更积极地与供应商开展合作以杜绝浪费，更能凝聚企业全体成员的诚意和智慧。这恐怕才是改善管理的长久之计。
移驾一线 现场观察
对现场观察的推崇，没有一家公司比丰田汽车更加坚决。从车间生产到产品开发，乃至总部的支持职能，“现场观察”理念贯彻始终。尽管如今丰田在全球范围内所拥有的土地、厂房和楼宇等资产已经达到了巨大的规模，负责不动产管理的专职人员仍然坚持亲赴现场对每一项资产进行细致考察，而后才决定是否批准相关的投资。
2004款Sierra旅行车的总工程师没有专门为北美市场设计过车型，因此，他亲自驱车探访了美国50个州，足迹还遍及加拿大和墨西哥的各个省份。自驾行之后，工程技术人员对当时已经非常流行的丰田旅行车进行了大胆改进。一方面，增大了车身体积，扩充了内部空间；另一方面，基于北美地区的特殊路况，特别增强了转向半径和侧风稳定性，改善了汽车的操控性。此外，新款Sierra的单价比旧款下调了1000美元，性价比显著提升。内饰方面，新车提供了更多的饮料杯托架和储物格。这些设计在日本市场几乎没有用武之地，因为汽车在日本主要用于短途行驶，而且日本消费者很少会在车内饮食。
要理解这种亲临现场解决问题的强势文化，可追溯到丰田初创之时。据说，丰田汽车的缔造者丰田喜一郎曾经训斥过一位埋怨磨床出错的工人。面对“问题磨床”，喜一郎卷起衣袖，伸手就从机器里掏出了一堆污泥。而后，喜一郎转身质问工人：难道是怕脏了手就不解决问题吗？今天，丰田公司的管理人员都在自己的职业上有很强的专业能力，在各自负责的领域都必须担得起专家之名。
时刻准备着学习
山姆。沃尔顿在自传中坦言：“我所做的一切，绝大部分都是从别人那里抄来的。”和其他伟大的领导者一样，沃尔顿永远保持着学生心态，捕捉每一次学习的机会。
上世纪80年代末，标杆管理方兴未艾，一家美国汽车零部件供应商与业内一家日本企业展开互访。美国企业的管理人员一直吵嚷并期待着这次日本之行，但此前他们却没投入充足的时间检视自己的工厂。到头来，他们所获取的竞争情报寥寥无几，考察活动变成了一趟挥霍公款的旅游。
大洋彼岸，由资深管理人员和高级工程师组成的日本企业代表团携带着照相机、录音机等设备，全副武装地踏上了美国。尽管拍照的请求被美方当即谢绝，日本代表团还是以语言不通、无法完全听懂东道主的全英文介绍为理由，要求美方允许录音。由于之前美国代表团在日本接受的是全英文导游的礼遇，美方也只好接受了日本代表团这看似合理的请求。
考察活动中，一位日本访客试图更深入地了解一套专有设备上某个关键部件的循环周期和生产能力。对这些敏感问题，美方避而不答。然而，美方也意识到，如果日本人回放录音带，对机器的周期性声音进行计时，其实还是能够轻而易举地获得他们想要的答案。更糟糕的是，参观行程中途，美方才惊觉日本考察团中竟然潜伏着多位工业设计师。他们一直奋笔疾书，美方车间里很多设备上的关键器件都化成了日本人手中无比详细的透视图。
现场观察能够提供解决问题的方案。实际上，现场观察的真正威力更在于发现问题。因此，越来越多的公司开始引入人种学（人类学与社会学的综合学科）方法，来帮助它们识别不同消费者面临的问题。
以创意著称的迪斯尼公司有一群“梦想实现家”，他们的使命就是不断开发新项目，增强迪斯尼乐园的吸引力。这些创意分子会投入大量的时间穿梭游弋于各个迪斯尼主题公园，观察熙来攘往的游客。他们的实地观察，为类似排队等待这样的棘手问题提供了绝妙的解决方案。“珠峰探险”过山车是迪斯尼乐园的一个新项目。有别于传统的过山车，它还配套了一座专门讲述喜马拉雅雪人传说的博物馆。人们要穿过这个特别的博物馆，才能抵达过山车游戏的入口。这样的安排，既分散了排队大军的注意力，安抚了游客情绪；又能为接下来的项目做必要的铺垫—过不了多久，游客们就将遭遇一条断裂的轨道，并且要奋力逃脱野蛮雪人的魔掌。
观察迪斯尼乐园游客的还有本田汽车公司的工程师，只不过他们是在停车场，而不是公园。20年前，本田的汽车设计师注意到，在将婴儿车之类的大件物品抬进或搬出后备箱时，人们总是费尽力气、狼狈不堪。为了解决这个问题，设计团队将后备箱开口降到了和保险杠齐平的高度。今天这种低位设计在轿车中已经十分普遍，但在1989年却是极大的突破。这项创新帮助本田雅阁轿车在美国市场脱颖而出，成了销售冠军。由实地观察而发起的其他创新，更让本田雅阁获得了权威汽车杂志《人车志》的认可，成为在该杂志十佳车型排行榜中停留时间最长的一款轿车。
究根问底
有些问题的解决办法显而易见，然而大多数情况下，解决方案并不十分明确。因此，查找问题背后的根本原因，就成为临场观察的关键。简明，并不意味着过分简化。丰田公司遵循“五个为什么”的原则查找问题的起因。
为什么迪斯尼乐园的游客都躲着那些需要排长队的娱乐项目？因为排队的时候他们会感到厌倦。为什么他们会感到厌倦？因为排队往往要等上半个小时却无所事事。为什么排队要排上半个小时？又为什么无事可做？以此类推。连续提问至少五次，观察者就能追溯到问题的根源。
现任亚马逊网站北美地区零售业务高级副总裁的杰夫。威尔科，也曾担任过亚马逊运营业务高级副总裁。那段时期，杰夫经常出入公司的订单履行中心。他坚持要求部下多下基层，而不要总是坐在西雅图总部读报告。在一次实地考察中，杰夫遇到一名分析师。这位运筹学出身的博士负责提供计算机优化后的取货路线，这项工作的内部服务对象则是那些随时要按照顾客订单调配货品的同事。据这位分析师透露，一些经验丰富的货品调配员按照各自长年摸索出来的取货路线工作，比电脑生成的方案更加高效。杰夫当即要求他将资深员工的方案整合到电脑程序中。在业务高峰期，亚马逊订单履行中心有一半以上的工作人员都是经验不足的临时雇员，因此对资深员工的专业知识进行系统总结，对改善运营业绩至关重要。
指导他人一起观察
实现有效观察所要遵循的最后一项原则是指导他人一起观察。汤姆。泰勒曾经出任家得宝公司执行副总裁，负责这个家居用品零售连锁企业的营销业务。他的故事向我们证实：倘若以消费者的视角寻找问题，一线考察能够创造出无数的学习机会。
营销部门的执行副总裁拥有相当大的决策权，管辖着公司下属的2100家门店。引入什么品牌？如何定价？如何展示商品？如何开展促销活动？这些问题的决定权都掌握在营销执行副总裁的手中。
2005年，泰勒接手这一要职。但在他开始接触他的团队后发现，这些营销人员在决策过程中都借助大量的数据资料，但并不真正了解在一个10万平方英尺，每周成交数高达1万的大型零售店中，消费者、门店员工和商品之间究竟有着怎样的关系。泰勒决定率领团队走进现场、亲身体验，并由此推出了一个“门店巡游”计划。从此以后，在家得宝门店的走廊里，每周都有一位经理就他所负责的产品系列发起讨论。泰勒还邀请了部门总裁和其他高管一起参与活动，欢迎他们从跨职能的角度出发，并贡献意见。
对于零售门店，泰勒有着较之他人更为深刻的见解。他在1978年家得宝公司创建不久便加入进来，是公司资历最深的员工之一。在接任营销执行副总裁之前，他曾主管全美零售门店业务。因此，当泰勒发起门店巡游时，他感到再自然不过。
有一次巡游，轮到真空吸尘器产品系列的主管谈他所负责的产品。在对店中销售的9个型号的吸尘器按照品质优劣依次讨论后，泰勒将注意力转到了一件相关产品上—地毯污渍清洁剂。他向该负责人提了一个问题：“如果你是这里的一位新员工，在一个业务繁忙的周六午后，有顾客向你咨询她究竟应该买哪种地毯清洁剂来处理宠物活动留下的污渍，你会为她推荐什么？为什么？”显然，这样的提问是那位负责人始料不及的，他低头查看了走廊中摆放的多达26种地毯清洁产品，发现其中7种都宣称自己是清除宠物污渍的最佳选择，但他始终不知道该如何回答泰勒的问题。在这些产品中，如果仅查看产品包装上的标签，无论店员还是消费者，恐怕都很难作出选择。
那次活动的全体参与者都意识到，他们需要完善对最小存货单位的管理，才能提供更好的顾客体验。而在乏味凝重的会议室氛围中，无论如何绞尽脑汁查看数据，都不会取得如此生动的效果。
如今再去家得宝，人们只能找到12种地毯清洁产品，每一样都十分明确地和一款擅长实现某种特殊功效的吸尘器相对应。公司的营销团队也告别了那个蜗居总部、凭空决策的时代。他们更加乐于深入一线，并从顾客的角度思考问题。
融入个人风格
绰号“石墙将军”的托马斯。乔纳森。杰克逊是美国历史上最负盛名的军事指挥家。尽管他所属的南方邦联军在南北战争落败，但这丝毫无损他的威名。150年后，西点军校仍然将他杰出的领导艺术奉为圭臬，而他的事迹也表明，一线观察已成为他的一种个人风格。1862年，弗雷德里克斯堡之役（Battle of Fredericksburg）前夕，杰克逊将军亲自到前线督军，并几乎是在最后一分钟内做出了一些战术调整。事实证明，正是这些临场调整，有效阻止了北方联军攻占当时的南方联邦首府里士满。
亲临战场的最前线进行指挥，这种方式令杰克逊将军对战争的意义有着更深刻的理解。正如他所说：“战争就是斗争。战士的任务就是战斗。集结军队不是为了挖战壕、住帐篷，而是搜寻敌人、发动进攻、侵袭领地并在最短的时间内给予对手最致命的打击。”这种对结果的狂热追求，令杰克逊将军充满领袖魅力。在巨大的战斗精神感召下，战士们对他充满信任，奋不顾身。
今天，很少有人这样鼓励他的追随者。多数管理者仍然做不到亲临一线，因此，许多雇员将上司视为“呆伯特”（Dilbert）漫画系列中的某些讨厌角色也就不足为奇。在部下眼中，有些管理者就是愚蠢的大独裁者，总是心急火燎地想要推行这样那样的管理时尚，且美其名曰“战略举措”。在这样的环境中，管理得以改善的几率恐怕和依据“秘笈”瘦身的几率不相上下。
坚持将一线观察、现场管理的理念内化为领导者自身的管理风格，并且注入到组织的核心文化中，可以帮助企业挣脱管理热潮的摆布。务实、崇尚合作，并乐于解决问题，这样的积极态度会给企业带来长足的进步。
蒂姆。拉塞特（Tim Laseter）
弗吉尼亚大学达顿商学院教授，曾担任博思艾伦咨询公司副总裁。
拉里。拉塞特（Larry Laseter）
独立咨询师及企业家，毕业于美国西点军校和哈佛商学院。
