爱华网普拉哈拉德（C. K. Prahalad）是美国密歇根大学哈维·C·弗鲁豪夫（Harvey C. Fruehauf）教席教授、企业战略与国际商务学教授，同时也是一位独立顾问。作为战略大师，他改变了许多CEO的思考方法，曾与另一位战略学专家加里·哈默尔（Gary Hamel）提出了“企业核心竞争力”的观点，并合作出版了畅销书《竞争大未来》（Compete for the Future, 1994）。此外，他还出版了《金字塔底层的财富》和《竞争的未来》（The Future of Competition: Co-Creating Unique Value with Customers, 2004）。在本次专访中，他将谈及未来变革的方向，以及消费者参与价值创造的重要性。
普拉哈拉德：共创价值是未来变革的策动力
文·EFMD & Suntop Media
Q:《竞争大未来》一书探讨了公司应如何思考战略这一问题，引起了巨大的反响。从那以后，您看待世界的观点发生了什么变化？在此期间发生了哪些变革？
A：《竞争大未来》是以公司视角来观察世界，关注的重点是公司，核心是企业的产品和服务。然而，从那以后，整个世界发生了翻天覆地的变化。在我撰写该书时，人们之间的联系—无论是借助个人电脑还是无线设备—都远不像今天这样无时无处不在。此外，当时的商界在技术和行业趋同上也未达到今天的水平，一切都还刚刚起步。过去10年来，有几股合力共同改变了我们思考问题的方式和生活的方式。第一是大规模的放松管制。全球无线设备的迅猛发展就是明证。如今，无线电话的数量比有线电话还要多，而在10年前，无线通信简直是不值一提。
第二是新兴市场的地位日益重要。中印两国在推动无线电行业和无线设备的发展上，发挥了跟发达国家不相上下的重要作用。事实上，在推动这个行业获得成功的进程中，贫困人口比富裕人口起到了更大的作用。在这种全新的业务模式下—比如预付费卡业务—消费者根本不必非得买下一幢房子，才能去买电话。他可以穷得叮当响，但并不影响他有机会使用电话。
Q：这些变革对公司和客户之间的关系产生了哪些影响？
A：放松管制、新兴市场、全球化的新形式、技术与行业的趋同，以及无处不在的连接—这五大力量在很多层面上改变了商业。
这些力量还改变了消费者的性质。如今，消费者信息灵通、人脉广阔、积极主动，且具有一定的国际化水平。对于消费者而言，即使足不出户也能实现全球连接。
与此同时，这些力量也改变了公司的性质。如今，公司能够按照前所未有的方式，对价值链进行分割。不仅有形产品如此，就连公司的知识类产品—如业务流程、管理流程，包括研发和工程设计等—都可以进行分割。它们某些部分可能是在印度完成，另一部分则可能是在英美等国完成。
将数字技术与电信革命结合起来，也使得消费者与消费者之间的互动、消费者与公司之间的互动，以及业务的性质都发生了巨大的变化。它从根本上改变了所有交易的基础—即消费者与公司之间互动的基础。消费者与公司之间的互动方式与先前截然不同，不仅如此，消费者之间的互动方式也发生了变化。
Q：这些互动发生了哪些变化？能否举例说明？
A：有一种药物叫Lotronex，专治肠易激综合征（IBS）。不过，大概有25万名患者在服用了该药之后，出现了种种不良反应。为此，美国食品药品管理局（FDA）下令禁止销售该药。然而，时隔不久，那些服用该药的患者就自发组织起来，联名向FDA提出申诉，他们提出：“我们清楚这种药物会带来风险，但我们愿意冒这个险，因为不冒险的话，后果会更严重。”
在这一事件中，我们看到，积极的消费者作为一个群体正在兴起，他们向FDA发起了挑战，并迫使其取消该药的禁令。如今，这种药物已经获准提供给为数不多且经过严格筛选的患者服用。事件涉及的各方，包括医生、药房、制药公司（即葛兰素史克公司）、患者及FDA在内，都认同此举可能造成一定的风险。但是，他们共同探讨如何使风险明朗化，并确保在提供该药的同时，加大监管的执行力度。可以说，相关各方对该药涉及的方方面面都了如指掌。因此，这是个很聪明的冒险。回顾一下整个事件的始末，正是消费者也就是患者，为葛兰素史克公司创造了重新销售该产品并创造价值的机会，与此同时，患者本人也得到了实惠，为自身创造了价值。这就是所谓的“双赢”，一个由消费者积极参与、共创价值的完美典范。Q：消费者是共创价值的一方。这句话的具体含义是什么？
A：我们正在形成一种全新的价值创造模式，在该模式下，价值不再只是由公司创造然后跟消费者发生交换的东西，而是消费者与公司共同创造的产物。共创价值完全不同于以消费者为导向的价值模式。它与公司如何锁定消费者、对消费者高度敏感无关。它的核心思想是如何使消费者成为对等的问题解决者，使其作为一个集体去创造价值并获取价值。这样，消费者就可通过明确或不明确的交易方式，在帮助公司创造价值的同时，也为自身谋求价值。因此，共创价值的第一个要点就是：价值不再是由公司单方面创造、随后与消费者分享的东西。第二个要点是价值不再仅仅关乎产品，而且还包括了体验。产品成为了一种用来创造体验的人工制品。仍以Lotronex为例，围绕该药物产生的体验包括患者的舒适感、与同病者产生的惺惺相惜感等等。因此，除了药物，体验也可产生价值。显然，药物是载体，而价值则在于体验。第三，个体的重要性不容忽视。在研究价值创造时，消费者之间的互动，以及消费者群体与公司之间的互动都具有举足轻重的作用。因此，我们以前采取的是以公司为核心的价值观，现在则已转为以体验为核心的共创价值观。这是一个质的飞跃。以前我们把消费者定位为目标，如今我们把他们视为价值的共创者。自发参与价值创造的消费者网络—无论其是否受到公司的约束—都应被视为价值创造过程中一个不可或缺的环节。 Q：您先前谈到新兴市场的影响。那么，共创价值这一进程是如何延伸到发展中国家的？这种现象会不会只是一闪而过？A：这个问题很有趣。如果我们不采取共创价值观来看问题，就无法掌握贫困人口，也就是金字塔底层人口的市场。贫困人口对价值极为敏感，他们不会拿自己购买的商品冒险。毫无疑问，他们更关心自己会获得什么样的产品体验。因此，在做购买决策时，穷人会更多地依靠口碑传播和群体性活动。事实上，共创价值来自金字塔底层而非顶端，更加合乎情理。无论是在发展中国家还是发达国家，富裕阶层的行为举止都如出一辙。他们在购物时的心态都一样：“要是我不喜欢这个产品，没什么大不了，反正我又不会为此破产。”而要是他很穷，就不会有这样的心态。穷人只有一次购买这件商品的机会，因此，他必须确保这件商品的确是他想要的。所以，在做出选择前，穷人自然会进行大量的人际交流和讨论。 Q：关于新兴经济您以前说过，印度经济具有巨大的潜力。那么，您是否预见到世界经济秩序即将发生某种重大变革？A：我认为，有三种力量正在推动世界经济秩序发生变革：
第一种力量就是我们刚刚谈到的共创价值。第二种力量是“金字塔底层”市场的重要性。在金字塔底层生活着50亿人口，他们始终不被大公司重视，甚至根本不被认为是可能的消费者。但如今，他们已经开始提出自我主张。看看他们消费了多少台电视机、收音机和无线设备吧，你会目瞪口呆，并突然发现：正是中国、印度和巴西的穷人们在创造全球工业的根本变革。最后一种力量是外包。无论是呼叫中心、研发、工程技术还是IT，都可以外包。不过，尽管外包被经常报道，不幸的是，由于人们习惯将所有外包均视为一种节约手段，比如充分利用中印两国与英美两国相比极不对等的工资水平，因此在媒体报道中，几乎从不提及外包质量的提高。的确，在某种程度上，这是事实，然而，事实并不全然如此。以印度为例，当地IT外包的质量水平已经远远超过了很多英美公司。
当然，作为一位经理，你必须拥有丰富的人才资源，应该设法做到以下三条：1.愿意出于产品质量、速度、收入以及降低成本的考虑，使用全球各地的人才资源。2.将“金字塔底层”市场的出现视为全球经济增长和变革的推动力。3.共创价值，将积极的消费者变成公司的一种资源，让他们成为对等的问题解决者，共同创造新的商业机遇。这三种力量合在一起，就可以改变世界的经济秩序。 Q：那么，您认为美国拥有的相对竞争优势是否会日渐削弱？A：我认为，下这样的结论为时尚早。美国是个有趣的国家，人们时常怨声载道，但又总能迅速做出调整。比如，上世纪80年代，当制造业开始撤离美国时，人们同样忿忿不平，到处都要求政府采取保护主义，停止进口日本汽车和电视机。当时，跑到国会大厦前把电视机砸烂是一种很流行的泄愤之举。然而，尘埃落定后，人们还是给予了理解。因为这种转变是在所难免的，人们只能接受现实。时至今日，我们再也听不到有人抱怨说美国人失去了大量制造业的工作。相反，人们开始抱怨高端职位都流失到了印度和其他国家。我认为，美国很快就会做出反应。这是一个充满创造力的国家，它完全能创造出新的商业机遇和新的商业类型，关键在于如何发挥消费者群体的创造力。美国人很聪明，他们在抱怨完不公后，还能认识到自己就是推动全球化进程的始作俑者，而且他们的计划正在奏效。他们唯一始料不及的是，一旦实现了全球化，自身也将在劫难逃。如今，全球化已初现端倪，美国人也已初尝涩果。然而，我们必须前行，因为我们无法阻止变革的力量。［本文由欧洲管理发展基金（EFMD）和Suntop Media特别提供。EFMD是中欧国际工商学院的办学单位之一。］
