爱华网时间和精力的直接投入 领导层不仅要提出“可传授观点”，还要以身作则，以实际行动推动人才培养。例如，参与评估和选拔人才，担任内部讲师给人才授课，在实际工作中辅导人才，定期回顾人才培养的进展，并不断改进人才培养的绩效。
值得注意的是，对于人才培养的直接参与，许多企业的领导却经常言行不一。DDI和EUI的那个调查还表明：尽管超过八成的企业领导人乐于承认人才管理是第一要务，但只有五分之一的领导人承认他们在该方面花费了时间，只有十分之一的领导人会定期回顾人才管理的进展。人才选拔机制
基于领导者的“可传授观点”，企业可根据各层级的要求，开发出系统的能力模型，明确各层级主管所需的专业能力、核心能力或特质。能力模型的建立可以帮助企业系统地选拔和培养不同层级的人才，而不是依靠各层级主管的主观判断和经验去遴选和培养人才。
客观清晰的标准是选拔人才的基础，它决定了未来领导人才的素质；透明和客观的流程则确保了人才选拔的公正性。两者相结合，可以防止因主管主观臆断而导致的“马屁文化”，让员工感到企业选拔人才的公平公正。
最佳实践的企业在高潜力人才的选拔标准和流程上有以下共同点：
领导层积极参与人才选拔 最高领导层清晰地传达企业成功所需要的人才，并积极参与人才的面试，定期回顾人才选拔和培养的进展情况。
能力要求和业务需求相一致 将企业战略分解为对人才的具体要求，开发相应的领导力模型和适应不同职能领域的专业能力模型，根据企业成功所需的关键能力制定招聘的流程和选拔标准。在该环节，对于人才的能力要求切忌贪多求全。帝斯曼就很灵活，公司有15项全球能力，但只要求各地分支机构根据当地和个人的需求选取3～6个能力。对于有潜力跨事业部工作的经理后备人才，才会要求对15个能力都进行评估。
选拔标准包括业绩和潜力 有些人才业绩显赫，但未必适合更高的职位；而有些人才的潜力也许在现有的职位上还反映不出来。因此，除了看业绩，潜力的评估也很重要。但不管评估潜力的标准是什么，企业内部要达成共识，对潜力有清楚的定义，这样评估才有明确的标准，人才也有明晰的努力方向。而且一旦确定了标准，就不要在中途任意更改，以免有失公平。
评估工具多样，标准以数据说话 为了避免主观随意和“马屁文化”，最佳实践企业通常运用多种基于事实的评估手段，如回顾过去2～3年的业绩表现、360°反馈、评估中心等。这样多角度的评估方式客观全面，便于领导层了解人才的潜力，也便于人才发现不足并加以改进。
跨部门、跨事业部地比较人才 不同的评估者有不同的评估视角。如果一个部门的主管在企业内位高权重，或者人才选拔的尺度较为宽松，就容易导致该部门的员工比其他部门的员工得到更多的发展机会，造成整个企业层面人才选拔和发展的不公正。IBM采用集体评议的方式，不同部门的经理一起用相同的标准对他们部门的员工绩效和潜力进行评估，这样可以对人才的表现提出更全面的意见。通过这样的层层选拔，避免了部门之间对标准把握不一造成的不公平现象。
定期审议人才库中的人才 企业的选拔体系要有灵活性，人才库要有进有出，从而确保库中的人才最为出色，确保企业对人才投资的准确性。
清楚地沟通选拔的标准和流程 这样可以让员工感受到企业透明公平的文化，看到努力的方向和未来的前途，从而充满动力。当员工不了解这些时，他们通常不信任企业。对于高潜力人才，企业也要清楚地沟通他的强项和弱项，以及下一步的发展计划，以免他的期望和企业的安排出现巨大的落差。
开发针对性的培训体系
明确了企业对人才的需求，发现了高潜力的人才后，企业必须为他们提供针对性的培训课程，包括课堂学习、在线学习、360°反馈、行动学习项目等。虽然这部分对人才培养的贡献只有大约20％（其他部分来自实际工作中的历练），但这些培训课程一方面可以影响人才的价值观和能力，使之更无缝地融入企业的文化和整体发展战略中；另一方面，经过系统化培训的人才可以更从容地面对挑战，从而避免被“拔苗助长”的风险。
大多数的中国企业都为员工提供一些培训课程，但培训的定位是否明确和系统化，是否符合人才的需求，高级主管是否积极参与，培训方式是否合适，培训后如何满足人才的更高期望等问题却没有考虑周全。在这方面做得好的企业，通常它们的培训体系能够做到：
针对不同层级的能力要求设计培训项目 培训做到有的放矢，培养出来的人方能功力扎实、能力平衡。如果没有明确的目的，员工将培训当福利，反而达不到效果。惠普、壳牌和TNT在人才进入公司的最初几年就提供专门的培训，让他们对公司不同部门的运营有广泛的了解。在人才成长为管理者后，IBM、ABB、惠普为不同层级的管理者提供了不同的培训项目，提高他们的软性管理技能。
