爱华网通常，产品创新、服务创新是企业赢利性增长的途径。许多学者和咨询顾问的实证研究和案例调研似乎也表明，基于企业的现有市场和客户提供产品或服务创新，企业的增长就能实现。因此，许多企业管理人员的创新逻辑就是进行市场调研以了解客户需求，根据客户的人口统计特征和消费心理来细分市场，然后开发符合这个细分市场需求的新产品和新服务。
这种逻辑看似极具诱惑力，但它会危及企业的增长。毫无疑问，企业需要考虑客户的需求，但在这方面一定要小心谨慎。十几年来，笔者通过案例研究、大型调查等方法，研究了中国、美国、澳大利亚等国家的各类企业在营销和创新方面的成败。研究发现：大多数企业过于重视现有的市场和客户，形成了深层客户能力，但这个能力并不利于它们形成企业增长所需的市场导向型能力。这些企业也很少意识到现有客户对企业增长的危害，仍然抱着传统的营销观念，以“顾客是上帝”的观点为创新的根本出发点。
警惕深层客户能力的陷阱
以一家从事电子行业的中国企业InnoShan为例。将该公司5年来所有的项目组合用“技术-市场”矩阵模型分析后可以发现，InnoShan公司的大多数新产品项目已经失败（如图1所示）。但是，该公司的高管们并没有意识到他们在中国等新兴市场上进行战略创新的关键障碍。InnoShan公司的创新投资大多集中于两个领域：“现有市场-现有技术扩展”和“现有市场扩张-现有技术扩展”。这样的资源配置习惯，往往会抑制企业投资开发新技术或将现有技术扩展到新市场，而这两个区域正是可持续增长的策源地。再举一例。Cheman公司是一家为分析仪器行业提供产品和服务的涂料供应商。该公司非常重视客户需求，并与现有客户形成了非常牢固的关系。面对传统市场上的竞争威胁和挑战，Cheman公司制定了一个雄心勃勃的创新战略，旨在开发和应用新技术，为传统客户群以外的新市场开发新产品，最终实现企业增长。
Cheman公司很快组建了一个新业务开发小组，并为该小组提供了大量资金，帮助他们为已经确定的新市场开发新产品；管理层委派了最了解现有市场的工作人员，要求他们在开展现有工作的同时寻找新市场。尽管人们对这项工作报以很高的热情和期望，但在投资和努力了数年之后，这项新市场开发的工作进展甚微。该公司虽然开发出了几项新产品，但这些产品的服务对象基本上还是传统客户群，公司未能进入传统核心市场以外的商用产品领域。由于传统核心市场的销售情况开始滑坡，人们非常担心Cheman公司在追寻新市场中迷失方向。随着竞争压力日益增大，公司只好再次进行人员调整，将经营目光重新锁定在那些对现有的业务创收至关重要的项目上。
这两个案例的公司都形成了很强的客户能力，不过它们都几乎没有形成市场导向型能力，因而难以推动企业进行战略创新。Cheman公司的内部调查表明，他们未能进入新市场的最根本原因在于没有充分了解新市场及其动向。因此，管理人员无法准确评估新市场的生存能力，未能对新市场的资源配置提供有力的论据支持。
此外，在开展增长活动的过程中，Cheman公司受到的知识制约多于现金约束。笔者与InnoShan公司管理人员的交谈发现，该公司激励与奖励制度的重点是与现有市场和现有技术有关的创新项目。因此，规避风险的做法在该公司蔚然成风。这就意味着，管理人员没有花时间和精力来扩大他们现有业务以外的市场知识。因此，他们无法提供论据来支持那些能够进入新市场、产生新技术的项目。在这两家公司里，客户能力挤走了市场导向型能力，扼杀了增长所需的战略创新。
发展市场导向型能力
通过与公司传统市场领域的客户形成亲密无间的关系，营销及其他职能部门对客户的需求和期望就会了解得越来越深。这种了解现有客户、对现有客户做出响应的客户能力本身是件好事，有助于企业开发出对现有客户有用的新产品，但是，它也可能会造成一个重大问题，对企业的生存发展构成威胁。
客户能力形成的是一般的客户导向型创新——这种创新仅能维持现有业务。与上述两个案例一样，在大多数企业里，现有客户已经深刻影响到了企业的内部资源配置体系，致使企业无法从事现有客户不希望的任何创新活动。因为现有客户给企业创造了收入，企业就会在服务这些客户方面积累越来越多的经验，配置越来越多的资源以加强客户关系，从而把自己关在新市场的大门之外。
要实现可持续增长，企业必须寻找新的竞争方法，向现有客户及（更重要的）潜在客户提供新的价值主张。可持续性增长需要的是战略性客户导向型创新——新市场、新战略、新商业模式、新地理布局。这些都是可持续增长的来源。当然，以这些来源为目标的创新活动具有长期性、高度不确定性和风险性。显然，重视现有客户的传统营销观念和实践，不适于提供战略创新和企业增长所需的创造性思维模式和方法。
因此，要实现增长，企业必须摆脱现有客户的控制，同时关注现有市场和未来市场。不同于客户能力，市场导向型能力是指企业在注重现有客户和市场的同时，开发新的市场技能和资源、满足新市场上的客户需求和愿望的能力。这些市场技能包括：评估新市场的潜力、发展新的市场关系、建立新市场的分销渠道、在新市场上利用已有品牌和声誉、了解新的竞争对手和客户、制定新市场的促销战略。市场导向型能力形成的是企业增长所需的战略性客户导向型创新。
市场导向型能力有利于中国企业的增长，因为它激励管理人员进行合理的资源配置，使那些既可利用现有市场、又可探索全新市场的创新能力得以发展。在此过程中，这些中国企业很好地平衡了渐进创新和激进创新之间的关系，确保了可持续增长的实现。
一些中国企业为何能够跨越客户能力的陷阱，发展市场导向型的能力？这有多种原因。例如，它们习惯于把不利的市场环境理解为机会而非威胁，它们倾向于利用正式的研发流程打造市场导向型能力，高层管理人员经常提出战略创新的要求，他们能够进行正式的跨职能整合和沟通。但是，更重要的原因在于它们的文化。这些企业摆脱了陈旧的营销观念的束缚，形成了新颖的营销和创新观念。事实证明，这些观念对它们在中国等新兴市场、美欧等成熟市场上实现增长至关重要。
