爱华网关注客户的任务及其结果
客户能力最大的问题在于，它专注于客户需求，却忽略了客户的任务及其结果。人们往往从产品或服务特点的角度来描述客户需求，如耐用、可靠、快速。但是，大多数营销人员都忘记了一点：客户对产品或服务本身并不感兴趣，他们感兴趣的是利用这样的产品或服务，可以完成什么任务，达成什么结果。正如西奥多8226;莱维特（Theodore Levitt）教授所言，客户对0.25英寸的钻头并不感兴趣，他们关心的是0.25英寸的钻孔。
大多数企业认为，客户价值就是产品或服务给客户带来的益处与支付价格（或发生成本）之间的权衡。尽管很多企业意识到客户价值的两面性，但它们往往更加关注客户受益的一面。这样的客户价值观，总会令企业更加关注客户对产品属性的感知和评价，而考虑客户为了购买、使用和处理产品及服务所遭受的损失（无论有形与否）的管理人员则很少，同样，能够关注产品给客户乃至社会带来的使用结果的管理人员更是少之又少。
重视结果的企业对客户价值有着截然不同的看法。在它们看来，客户价值是一种解决方案，用以消除客户生活中遭遇到的挫折、困难、挑战、或束手无措感。海尔在美国小冰箱市场上的成功，正是做到了这一点。考虑到产品所要完成的任务，海尔意识到，在空间有限的大学生宿舍里，冰箱的主要竞争对手不是另外一台冰箱，而是电脑。基于这一发现，海尔开发了一种带有折叠台面的电脑桌小冰箱。
海尔的成功表明，一种产品或服务之所以有价值，是因为它能够帮助客户满意地完成一项重要任务。在这方面，价值可以是有形价值，如降低成本或完成任务；也可以是客户在使用产品或服务过程中产生的个人和社会情感价值。因此，利用设计和美感方面的特色，产品可以为客户执行情感任务，企业可以通过时尚导向型客户价值观实现增长。基于这种认识，摩托罗拉（Motorola）开发了Razr手机，在手机领域开时尚导向之先河。也正是基于这一理解，宝洁公司多年前研发了一种革命性的技术，生产出了持彩锁色唇膏系列，结果广受好评，挽救了陷入困境的化妆品部。
通过注重产品或服务的功能结果和情感任务，企业能够更加全面地理解客户体验，进而捕捉到潜在和未来的客户。海尔理解父母对孩子们沉迷于电视节目的担心，为了平衡孩子看电视的时间和从事其他活动（如做功课）的时间，海尔设计了一种新的产品特色，开发出了针对儿童的“青蛙王子”电视机，使父母能够控制孩子看电视的时间。
当然，上述认识并不局限于消费类产品和服务。迈瑞公司（Mindray Biomedical）研制了一种技术并不复杂的彩色超声波诊断仪，这种仪器为中国及其他新兴市场上的医生、患者和医院同时完成了功能和情感任务。迈瑞打造的情感诉求是：医生希望使用这个超声波仪器能够让病人觉得自己很权威，值得信任；对于医院来说，有了这样的超声波产品，病人就会认为这个医院是一家高科技的医院。迈瑞的彩色超声波诊断仪满足了中端市场的功能结果需要，而且通过对客户情感诉求的满足，在GE、HP、西门子等高手如林的市场中获得了可观的增长。2007年，他们在国内市场增长了24.3%，而国际市场增长了63%，还获得了全球市场渗透领先奖。
从产品和服务给客户带来的结果评判客户价值，会让企业意识到，依靠客户的人口统计特征和消费心理的传统市场细分法，不可能提供很多有用信息。许多客户具有不同的人口统计特征、态度和生活方式，但他们想要完成的任务可能是同一个类型，而且都想要得到相同的结果。这些客户会形成战略细分市场（不是一般的细分市场），他们需要大量的有独特价值的产品特色。通过对相同的产品进行不同的特色配置，深圳迈瑞公司开发出了多种特色用途的多款超声波诊断产品，经济有效地完成了各类客户的同类任务。从中不难发现，若能注重任务和结果，企业对产品和服务特色的判断就会更加合理，就能为增长创造新的来源。
不要卖弄产品能力
管理人员很喜欢改进产品能力。受到客户能力的巨大影响，他们沉迷于质量改进，并煞费苦心，每年在这方面的投入都高达几百万美元。然而，就在企业为质量提升激动不已的时候，他们却忽略了一个更加基本的问题：质量的好坏到底由谁界定？
大多数企业的质量由内部界定，质量意味着产品或服务可靠、耐用、超出常规。具有市场导向型能力的企业会认为，质量改进是个好事，问题在于，质量往往会在创新中主导管理人员的思维，妨碍他们对那些具有功能性和实用性、但不符合内部技术质量标准的创新进行开发和销售。其实有些产品只要达到一定的质量要求就能畅销，如果一味要求质量尽善尽美后才愿意推出市场，也许已经丧失了增长的机会。
很多企业不明白，内部质量控制虽然重要，但客户对质量的看法更重要。企业和客户对质量的不同理解如97页的表1所示。
具有深层客户能力的企业倾向于采用企业质量观，而且总是在产品能力领域进行竞争—将诸多产品特色捆绑在一起（见图2）。但实际上，很多特色因为不符合客户的需要而被弃之不用，而且这些特色在很多方面都令人生畏。智能手机的功能很多，但你每天真正会用到几项功能？大多数客户需要的只是最基本的功能而已。那么，企业为何要不断更新产品特色呢？答案很简单，就是因为它们能够做到这一点！许多企业，尤其是跨国公司，都是在新兴市场的产品能力领域进行竞争，提供高价格、高成本或高损失的复杂产品和服务。对于这些企业而言，只要技术允许，它们就热衷于增加越来越多的产品功能。
在产品能力领域进行竞争存在几个问题。第一，对于企业及工程师而言，新特色可能很有意义，但普通客户对这些新特色的看法往往与工程师不同。特色过多，产品可能很难使用，客户不知所措，满意度就会降低。
第二，虽然客户知道大量特色会增加产品的使用难度，但是，除了购买之外，他们可能没有其他选择。因为是在万般无奈之下，购买了自己并不需要或不能使用的特色，他们会有上当受骗的感觉。换句话说，对普通客户而言，这些服务过度了。
第三，一旦客户感到产品很难使用、不太实用，他们可能就会根据自己的经验，把这种负面看法转移到公司其他一些非常有用的产品上，从而给企业造成真正的风险—增长受阻。正是为了规避这种风险，华为总经理任正非告诫公司的工程师，他对复杂的功能不感兴趣，但他对简单的功能感兴趣，高于客户需求的技术不可能实现企业增长。
还有一个问题：在很多情况下，产品并不能把客户觉得有助于解决问题的所有特色集于一身。因此，客户得到的服务也可能不足。这一发现令那些市场导向型能力较强的诸多中国企业（华为、海尔、曙光、新科、北京神雾热能技术有限公司等）和西方企业（超微半导体公司、宜家等）受益匪浅。在尖端技术特色方面，这些企业开发的产品和服务可能并没有较大优势，但是，它们在中国和国际市场上都实现了大幅增长。原因在于，无论在新兴市场还是在成熟市场上，企业都认为功能性（即以可承受的价格、成本或损失完成任务的适当特色）在吸引客户方面要比可靠性和耐用性更重要。
在客户价值领域进行竞争，很多中国企业就能进入那些沉迷于产品能力、可靠性和耐用性的跨国企业所忽视的市场（见图3）。以这些市场为学习平台，这些中国企业积累了市场经验，从而提高了产品和服务的可靠性和耐用性。
很多企业对自己的客户导向型文化和能力引以为豪，甚至四处夸耀。然而，客户能力会阻碍企业更加深入地了解增长的来源，对企业的可持续增长形成威胁。如果形成市场导向型能力，企业的目光就不会再局限于现有客户，而是能够探索新兴市场的需求，制定创造性的解决方案，来完成客户的功能和情感任务，而且胜任愉快，从而达到企业增长的目的。
