爱华网战略反省不等于战略重塑
姜伟：战略失衡注定事业失重
人们已经忘却了姜伟的存在。也没人幻想他又能策划出一场轰动全国的营销风暴，像史玉柱一样咸鱼翻身，东山再起。
不过，即便如此，对姜伟的一生来讲，这也不过是个体面的闭幕式，因为他一生最大的价值已经属于历史，属于整个中国民营企业。他开创的广告战术，他引领的保健品市场，他自省的20大失误，都已经化作中国民营企业家群体历史的记忆和现实的参考。
虽然这份荣耀和地位是姜伟用失败的惨痛换来的，但其价值远远胜过很多企业家的成功，包括辉煌的成功。
广告策略灵于战略远见
姜伟和沈阳飞龙尚未完全淡出历史舞台，但其传奇距我们已多少感觉有些遥远和陌生。
姜伟1955年出生，下过乡，插过队，1977恢复高考后成为第一批大学生，1982年毕业后被分配到辽宁省中医学院，从事中药研究工作，一路干到研究所的药物研究室主任，对药物的研发很有一些聪明劲儿和琢磨劲儿。
1986年，在一片下海大潮中，姜伟也顺流而下，以2万元创立了沈阳飞龙保健品有限公司，员工则多是家庭成员。在创业初期，姜伟比搞药物研发还认真，到处学习战略思维和管理经验。对于这一点，他后来的多次休整和闭门苦思就是最好的佐证。
通过认真的学习与经营，姜伟把沈阳飞龙经营得有声有色，到1990年，公司已经有几十名职工，注册资本75万。但这并不算传奇，当时飞龙最多还只能算一只卧龙。
飞龙被公认的传奇始于1991年，顶峰则是1994年。这四年，沈阳飞龙真是一飞冲天。
1991年，沈阳飞龙试飞成功，利润一下子跃升到400万元，1992年直接翻成6000万元。1993和1994年，连续两年利润超过2个亿。四年累计完成销售额超过20亿，其速度不仅居全国药业与保健品行业之首，在整个民营企业中也是不折不扣的传奇。
沈阳飞龙从一家仅销售飞燕减肥茶的小公司摇身一变，成为集医药、保健、美容品等业务于一身的高新技术企业集团。公司正式职工达到780人，其中一半大学毕业生，这样的人才结构在当时的民营企业中堪称一流，这还不算编外的4000多名业务员。
巨大的成功为姜伟带来不少荣誉，如“全国杰出青年企业家”、“中国十大杰出青年”、“中国改革风云人物”等，但真正的荣誉应该是成为辽宁民民营企业的带头人，中国医药保健行业的一哥。
姜伟功成名就，自信满满，但他绝对没想到，这势不可挡的奇迹中已经遍布危机，原因就是他的战略战术非常单一，操作秘密一点就破，简单易学。
姜伟的秘密就是广告轰炸开路，人海会战跟进：先用广告炸烂一个市场，搞得主打产品妇嬬皆知，人人好奇，然后集团派一批营销骨干到当地组织庞大的营销队伍，全面铺货，大肆收割。
这一手法在今天已经根本算不上秘密，因为后来几乎每一个保健品厂商都对此手法滥学滥用，变得妇孺皆知，妇孺皆烦。
但在当时，姜伟这一招收到奇效。1991年他初试牛刀，首先在长春以广告狂轰滥炸，结果大获成功，营销大部队送上“延生护宝液”时，一度形成抢购的场面。姜伟形象地称这一战为解放长春。之后，姜伟很快又以广告战略顺势拿下哈尔滨和齐齐哈尔两大市场，东北战役大获全胜后，姜伟如法炮制，接连导演了“淮海”与“平津”两大战役。
三大战役之后，北方市场已经被姜伟完全控制。紧接着，他又以围而不打的战术拿下上海，先将南京、宁波等城市搞定，将上海人胃口吊起来之后再组织广告和发货。最后，姜伟又以总攻的形式占领广州。
为了把这一模式做绝，姜伟不盖厂房，不搞科研，不置资产，连大楼都不盖不买，就是广告―销售―利润―广告的固定循环。在这个模式中，姜伟四五年的时间，仅对广告地区与额度，以及销售环节中的主打产品偶作调整。当时，姜伟在飞龙内部有一个口号：最优秀的人应该去做商人，最优秀的商人应该去做广告人。
广告成为姜伟的全部秘诀，而姜伟从来都没想过他的这个秘诀一旦人人都会怎么办？
战略短视导致门槛踏破
姜伟很快就不知道怎么办了，因为飞龙模式很快传遍天下，快得连姜伟本人都感到错愕。
仔细研究沈阳飞龙的模式就会发现，姜伟除在广告节奏与规模，营销队伍组建与管理方面还有两把刀之外，其它对后来者构不成一点门槛，可以说属于典型的只有先发优势，却无比较优势。
这个市场特征，聪明的人一打量就知道：门槛低，利润厚，周转快，操作简单。
既然保健品市场的钱这么好赚，那就大家一起上。
于是，1993年，保健品市场开始有遍地开花，姜伟的追星族已经成百上千。到1994年，保健品市场已星火燎原。到1995年初，全国一下子冒出2.8万种保健品，姜伟慌了。用他自己的话说，“我这个先驱一下子都不会玩了。保健品突然搞得比粮食还普及。”
姜伟到卫生部一打听才知道，过去保健品按三类中药审批，现在检测标准参照食品。
真正让姜伟傻眼的是，“青出于蓝而狠于蓝”！飞龙在长春当年投广告花过68万，现在我敢花100万，你说延生护宝液是卫生部批的，我的是联合国批的，“给邓小平治好过病的”，“有总理亲笔的感谢信”等，不一而足，反正当时的《广告法》不限制保健品吹牛，你吹我比你还能吹。
就这样，曾经领“吹”的姜伟被后来者吹倒了。飞龙的销售额急速下滑。1995年，姜伟给飞龙原定的目标是销售额17亿，利润5亿，结果三分之一都没完成，账面上看起来有2亿利润，其实一半以上是应收账款。
姜伟这才回头来仔细查看自己的飞龙，发现已经问题重重。
问题重重的何止姜伟一个，整个保健品市场都已经被广告炸得七零八落，消费者更是被吹得遍体鳞伤，一度谈保健品色变。
更严重的，姜伟之后，中国保健品市场从此形成了一个定律，不管是什么保健品，都将昙花一现，做得好，也只风骚三五年。从兰先德的昂立一号，吴炳新的三株口服液，史玉柱的巨不肥，太阳神，中华鳖精，盘龙云海，太太口服液，健康元等，均未能走出这个5轮回的怪圈。
战略反思未能战略重塑
1995年的惨败还只是姜伟留给中国民营企业的第一份遗产。
发现问题之后，姜伟想到的第一个解决办法是趁着飞龙的败相尚不明显，乘机上市。他只身飞赴香港，但面对投资银行的2870多个问题，姜伟一半多答不上来。
比做问答题更难受的是，港方指出，飞龙模式过于单一，有四个死穴。一是战略短浅，可持续性极差；二是没有过硬的高科技产品，对竞争对手构不成一点门槛，而且市场竞争过于激烈；三是资产结构极不合理，固定资产太少，应收账款太多，公司太轻，风吹既散；四是家族色彩过于浓厚，管理漏洞明显。
话反过来说更简洁，支撑飞龙的就两样东西，产品和队伍。但这两样东西都很悬，产品随时可能被市场冷遇，甚至淘汰，而队伍则是一盘散沙，营销网络千疮百孔。
经过多方努力，姜伟打通了上市的各大关节，于1995年3月23获准在香港联交所上市，但他自己最后时刻又选择了放弃，原因很简单：飞龙的问题太多，急需整顿。
随后飞龙掀起了为期两年的整风运动，从人事调整，作风整顿，到营销架构重组，姜伟全面手术。为达到预期的改造效果，他甚至强逼母亲退出副总裁之位，自己闭门读书，认真修行。
可以说，两年的时间，姜伟把飞龙能动的部分都动了，自己把能读的书也都读了。但有一件最重要的事件偏偏没有干，那就是颠覆飞龙固有的商业模式。
结果两年整顿之后，飞龙的队伍焕然一新，但由于根本的模式与战略未变，不管是精心设计的“秋季攻势”，还是“论持久战”，都未能让飞龙重新赢得市场。
1996年，两次重启失败后，姜伟决定对自己下手，希望以个人的自省彻底带动整个队伍的反思，重新激活飞龙的创造力。7月6日他以总裁的身份，洋洋洒洒又认认真真地写了一份万言检讨书：《我的错误》，历数自己的20大失误。
这份总裁自己的检讨书，不仅在飞龙引起巨大反响，在整个中国都引起轰动，掀起了一场持续数年的自省热，成为很多企业家的枕边警钟。可以说，在中国民营企业史上，姜伟这份万言检讨书比他创造的飞龙传奇地位更高，影响更深远。
此后，姜伟又重新进入休整期，之后又试图带领飞龙绕道医药市场，均未成功。
1998年，姜伟第三次出击，以伟哥开泰重新杀入保健品市场，但不幸遇上不行正道的卫生部官员郑筱萸，第一轮广告投放后就被勒令停产，出师不利，损失惨重。虽然姜伟最终凭借不服输的精神，取得了民告官的胜利，但伟哥已经商机尽失。
苦闷的姜伟再次闭关休整长达6年，并最终推出一套融合中医与周易的心得：《变易：中国和谐文化的思考》，37万字。
虽然姜伟至今依旧显得雄心不减当年，申请下来不少专利，准备再战市场，但三战三败之后，已经颇有英雄迟暮的感觉，时而还要故意对媒体强调一下：我还是个亿万富翁。
在今天的中国，亿万富翁已经丝毫没有炒作价值了，反而像他这样既有历史地位，又依然鲜活的“文物级”民营企业家才真是越来越罕见。
姜伟当初总结的《总裁的20失误》
1、决策的浪漫化
2、决策的模糊性
3、决策的急躁化
4、没有一个长远的人才战略
5、人才机制没有市场化
6、单一的人才结构
7、人才选拔不畅
8、企业发展缺乏远见
9、企业创新不利
10、企业理念无连贯性
11、管理规章不实不细
12、对国家经济政策反应迟缓
13、忽视现代化管理
14、利益机制的不均衡
15、资金撒胡椒面（资金分散使用）
16、市场开拓的同一模式
17、虚订的市场份额
18、没有全面的市场推进节奏
19、地毯式轰炸的无效广告
20、国际贸易理想化
