爱华网对话主持 范围 《化妆品观察》主编 对话嘉宾： 李志飞：要给员工成长空间。给虎一座山，给猴一棵树 王小明：以目的为导向培训，根据出现的问题进行培训设计 葛凤臣：不同的品牌要独立核算，太笼统的计算，会导致该投资的品牌投资不了，该获利的品牌获利不了 傅小川：我的人才核心观是接纳和尊重，一旦把他招进公司就要接受他得一切，尊重他因为人格是平等的 朱辉：你眼睁睁的开着你的人把你所擅长的事情做砸了是在培养他，而你手把手的把他教会了是在培养你自己 陈迪溪：很多公司注重销售，给销售人员的提成非常高但是这种做法的持续性不够强 范围：今天我们将和西北代理市场的6位精英分别从组织构架、激励机制及培训体系三个方面共话代理商的人才管理与团队建设。首先请各位代理商分享一下您公司组织构架领域最特别的地方在哪里？
李志飞：立德商贸是销售型公司，销售型公司的组织架构非常简单，都是为销售而服务。我们公司有市场部和百货部两个大的部门。粗放的细分有仓储部、物流部和客服部等部门。品牌商的组织结构可能是阶梯型结构，但是扁平化结构更适合销售型公司。 王小明：我从1996年来到兰州来经营化妆品生意。和其他化妆品代理商不同，恒盛商贸经营很多流通品、我们和同行的不同之处在于我们多了一个流通部。除此之外，我们有终端部 、仓储部、财务部和销售部。 去年我们公司还新成立了人力资源部，人力资源部主要负责岗位培训、人才招聘、人力上升空间引导及员工职位诉求。 葛凤臣：时尚美业公司有两个部门可以分享。我们做雅格丽白品牌陕西省的代理，有很多当地比较大的连锁和我们合作。然而大客户的需求是不一样的，我们成立大客户的目的就是更好的服务大客户，研究他们的需求，更多关注未来两三年内他们的走向，因为关注大客户能给代理商带来发展机会。 另外一个部门是岗位设置部，它主要负责每一个岗位的职责和流程设计。 我一直讲这样的话，不管你是不是化妆品行业的人，给你一个星期的时间把公司的制度、职位说明和流程研究透了，才能不出错差错的胜任岗位。 傅小川：雨露公司的架构与其他公司大体相同。在内务方面，我们有物流部、客服部等基础部门。我将企划部门和人力资源部门合并在一起，这个部门主要负责企业的文化建设、人事招聘设计、制度流程设计和员工考核方案设计。在外务的市场方面，我们有专业和日化两条线，公司按照品牌框架建立市场运营小组。 朱 辉：海贝化妆品公司更加突出的是每一个品牌部，我们将品牌分开运营，每一个品牌都有专职的人和部门在负责就像子公司一样。但是我们分品牌不分家，当一个品牌部比较强势的时候，我们让这个部门在做好本职工作的同时帮助其他品牌。 范 围：轮到陈总发言，我想换个一个问法。您公司现在最想改变或者说最想增加和减掉的部门是哪一个？ 陈迪溪：部门存在就是合理。我们跟南方的市场相比，在财务和报销体系方面稍微复杂一点。甘肃省地广人稀，出差补助和住宿成本比较高，我认为财务管理是鼎奥公司一直需要加强的。 范 围：第一轮分享完毕后，我们接下来聊一聊员工最关心的薪酬体系和激励机制，各位代理商是如何设计薪酬体系的？ 陈迪溪：营销代理型公司是在夹缝中生存，公司的利润分配很纠结。很多公司注重销售，给销售人员的提成非常高但是这种做法的持续性不够强。为了避免这种情况，我们也为公司的财务部、仓储部等后勤部门设计了提成，所有人的工资由底薪加提成两部分构成。我们公司员工工资的支出占总营业额的11%至12%。 朱 辉：我们公司品牌部是核心部门，所以员工想拿多少工资取决于他们的业绩。我们公司的品牌经理和我的权限一样，每个品牌部的负责人会给我报工作指标也就是他们部门想达到什么样的销售业绩。按照未来三至五年的企业规划，公司会实行品牌负责人的股份制运营。我们公司的工资支出占到营收总额的17%至18%。 傅小川：在我们公司司机都有提成，这方面我们与陈总大致相同。我们公司的底薪比较低，但是各项补助比较多，除了绩效考核还有社保、专业补助（比如员工会化妆等）。如果员工的工资以3000元为例，那她的工资就是1800的底薪加上1200的补助。 销售人员的提成计算的比较严密。我会考核员工三项事情：第一件就是他的出差率，他要到市场上去；第二件是出货率；第三个是考核员工职能，我们将员工的职能分成了ABCDE五个层级，每一个层级有不同的分组。我们用这三项考核分值来发放综合提成。 以团队总目标为准，假如一个10人的团队有一万元提成，那么就是按他的出差得分、出货得分以及能级得分的总和占总分值的多少来发放提成，所以基本上每一个人都不混，大概是这一点比较周密。 攘外要先按内，厂家放心把品牌给我们，我们要通过周密的内部管理把品牌做好。此外，每个品牌都在做黄金单品、爆款的激励，员工一旦实现黄金单品的销售目标，我们也会有一定的激励。目前我们公司的工资占总营业额的12%左右。 葛凤臣：我们公司根据品牌来定位员工利益。雅格丽白品牌卖起来相比难一些，在招聘过程中我们非常注重个人的业绩和销售组织能力，也注重员工的物质保障。自然堂品牌，主要是以厂家制定的考核指标来进行考核。自然堂品牌除了重视销量外，还非常注重品牌的形象管理 、单品的销售等方面。 我们是拿厂家的指标做动态考核。 在利益分配上我们很清晰，时尚美业没有返点一说。现在连锁企业对利润的追求反而不像前几年，现在他们更注重代理商与品牌供应商能否形成很好的发展联动的机制。 我常对管理层讲高收入是好事，但是收入高是由位置决定的。你需要先把高收入职位的胜任要求规定出来，你只有列出来员工才会有追求。同时，想当领导层级的员工归属感一定要强，你对企业归属感不强，再有能力也不行。基层员工出英雄，要关注基层员工给他们清晰的晋级要求。 分析每个品牌每个月的销售额和所承担费用，雅格丽白品牌的人员工资要占到总营收额的11%左右，而自然堂不到7% 。我认为不同的品牌要独立核算，太笼统的计算，会导致该投资的品牌投资不了，该获利的品牌获利不了。 王小明：流通部的工作人员是按照总销售量的1%进行提成，这个提成享有范围包括店员、仓储人员等因为我们的流通部比较成熟，有管理人员 有而终端部的美导及督导是按活动进行提成，品牌经理是按总销量进行提成。除了底薪和提成，我们还有大大小小的奖励、节假日的福利和年终奖金等激励方式。人员工资占到恒盛商贸总营业额的12%至13%。 李志飞：关于薪资与激励机制我分享三个观点：薪资部分，代理商要遵守社会主流承担员工的五险一金等法律规定的责任。我认为合理的薪酬需要根据岗位定薪 。 第二， 尊重员工。化妆品行业整体来说相对浮躁，对销售人员在销售过程中犯的错误，我一般不批评。但是我一旦约谈谁，事情就相当严重了。第三， 要给员工成长空间。给虎一座山，给猴一棵树。我们公司的整体运营费用占总营收额的22%到23%。 范 围：合理的薪酬体系和激励机制满足了员工最基础的物质需求。在基本需求得到保障之后，员工开始寻求个人能力的提升和发展，这就需要企业借助培训的力量。最后请各位代理商分享一下您的公司如何搭建培训体系？ 李志飞：培训有两种思维，红灯思维和绿灯思维。红灯思维的人认为所有事情一旦接触培训反而更加复杂，这种人很难接受新鲜思维。绿灯思维则刚好相反。我们公司的培训目前还没有做成体系，主要是一年三到四次的全员内训，我相信这种培训对两种思维的人都是有触动的。我认为培训要有的放矢。 王小明：在选员工的时候，要给员工上升空间，每个员工的培训也是不一样的，我们会以目的为导向。我们公司每个星期都有晨会，晨会会暴露很多问题，如果销售业绩不好，我们就找出影响销售业绩的原因，针对销售部门做提升业绩的培训。除了公司的内部培训，我们还带员工到厂家、培训学校进行系统的进修。 葛凤臣：我们公司基本上每个月保持培训，员工培训分为基层员工的培训和高层培训。基层员工的培训，我倡导谁做的最好谁上台讲。最好的员工上台分享经验，讲得通俗易懂也更贴合实际。管理层更多注重外聘教授的培训。陕西交大管理学院和陕西师范大学经管学院的教授都是我们公司的顾问，我们用外聘教授对高管进行管理培训。 员工的培训和教育我们一直抓的很紧，我们公司一直倡导为客户服务，但是代理商光说不行，要做也要给员工做的方法，所以我们对员工进行培训的时候会教给员工执行落地的方法。 傅小川：经营公司这么多年，员工分为愿意干活和会干活的两种。愿意干活的员工由我来进行第一步的培训。会干活的由内务部门进行培训，外务部门进行实践和考核。培训首先要培养员工的责任感，这需要培训部门下功夫。销售技能培训，我们公司每个月都会有品牌例会，针对具体问题具体培训。除此之外，公司一年还有两次全员培训大会。我的人才核心观是接纳和尊重，满足了前两条才能谈继续谈人才的培养与激励。 朱 辉：按照一个标准来设计培训内容，实际上是解决不了问题的。我们公司逆向思维的问员工你们想学什么，想从哪个方向来学习？根据这个答案，我们不断的创造自学的条件，要他自己主动学习。我倡导公司不仅团队要强，将也要强。 我每天会阅读，通过自己以身作则，去引导团队更强。我在微信上分享过一句话， 你眼睁睁的开着你的人把你所擅长的事情做砸了是在培养他，而你手把手的把他教会了是在培养你自己。 范 围：前面几位代理商的培训模式是“B2C”模式，而海贝公司的模式是“C2B”模式员工你需要什么我就给你什么。 陈迪溪：用一个故事来分享一下，我们企业的人才管理与培训。鼎奥公司以前在兰州王府井百货大楼的28楼办公，我有一次在电梯里面碰见了一个非常漂亮的女孩，但是这个女孩在电梯里面吐口水，给我的印象非常不好。当时我就在公司门口留下了几句话，瑞德物业关心你的健康，你的行为关系文明。雅格丽白关心你的美丽，鼎奥企业关心你的成长，让我们一起关心物业。
