爱华网要说职场上几个概念模糊又最难做的职位，副总算是一个，一些公司也称做执行副总裁、COO或别的什么。比起营销、财务这些几乎在任何公司都可以通用的职位，副总究竟能做到什么份上，却总是充满着变数。可谓江山易打，副总难当！
为什么副总难当？因为副总的角色受制于两个方面：一把手的风格和公司的组织架构。
借用一句名言———“成功是熬出来的”，副总要脱离苦海，只有等到哪一天自己做了一把手。否则，即便你是龙，还是卧着的好。
一把手风格影响副总职业空间
观察中外企业差异，副总多可能是内企一大特色，这特色很可能是受中国官僚体系影响。副职多到可笑地步的官僚体系影响到了国有企业的组织架构，这种架构又顺势影响到了私有企业的架构。但内企往往忽视了一点，官僚机构并不是一个盈利单位，不需要为成本付出代价。而企业却不同，必须计算投入产出，否则公司就没有前途。
一般来讲，一把手做大了都想当皇帝，这种皇帝情结也会大大影响到组织架构设置，似乎副总不够多就不够权威。副总漫天飞的事情在内企随处可见，也多半没有实权，尽管分管着一些事，决定权却几乎都在一把手手中，这和古往今来从来就没有“副皇帝”是一个道理。
由于一把手对自己的角色定位不同，副总的地位和角色也有所不同。假使一把手是个甩手掌柜，安心做董事长，副总就一定是实权派。但中国第一代企业家现在大多还未到完全需要退休的年纪，真要他们交权恐怕不易。哪怕像DELL这样的全球性公司，迈克尔·戴尔也在“荣退”了近3年后又重新“倒接班”，取代凯文·罗林斯成为CEO.事实上，即使是这荣退的3年，戴尔也一直在“全面参与公司的日常业务”。
一般说来，中国的那些荣退一把手也都会牢牢把握住财务和人事任命这两大权力要害，而把其余的权力下放。如此说来，副总倒也“副”得在理。这样的副总通常对业务都有最高决策权，不犯错误前一把手也不会轻易干预。但是不是这样有权有势的副总就一定好当呢？那也未必，名不正则言不顺，即便是“常务副总”或“执行副总裁”也终究不是总裁。钱钟书在《围城》上讲到副教授与教授的区别时打了一个比方：通房丫头升到妾是容易的，但妾要扶正做夫人却是难的。这个比喻很适合形容副总和一把手之间的关系。
所谓掌权副总，再有权有势，如果不抱着如临深渊如履薄冰的态度，终究会成为一把手犯错误的替死鬼。罗林斯难道不是一例吗？上世纪90年代初期，和罗林斯一样作为顾问身份进入戴尔管理层的人还有莫特·托普夫，可他一直明确定位在副手角色上。戴尔也需要这样一个在摩托罗拉工作了23年，一直做到执行副总裁的经验丰富的人辅佐。托普夫一直没有“转正”欲望所以功德圆满，日后甚至还成为如何做二把手COO的典型案例。
另一种情况是一把手够强势，亲自理政。在这种情况下，如果还设副总的话，多半就不会只有一个，这些副总充其量只是资格老一些的部门负责人而已，如果还真要以副总的身份要求自己，终究会失望。不是经常听到不少一把手说自己的副总没出息，不能跟上自己的步伐吗？
扁平化管理影响副总权力空间
为什么一把手总会与副总这样的职位冲突呢？那是因为国内的公司现在也大多开始实行了总监制。总监制与部门经理制最大的不同在于，总监突出的是公司的运营重点。在国有体系内，几乎只要是个部门的头儿就是平等的，但在市场经济的框架下，管理后勤福利的经理根本不可能和营销总监、财务总监、人力资源总监、营运总监这样的重要职位平起平坐。总监制更突出的是系统概念，也就是以前零碎的小部门职能的集合，这样做是出于管理扁平化的需要，也更为强调管理的效率。从这个意义上看，总监制本身与副总制就是天然冲突的。副总制度来源于官僚体系，而总监制却是市场经济的需要。
如果副总既碰到了强势一把手，又碰到了一群总监，那么，这个职位就注定不是一个花瓶就是一个“捣浆糊”的角色了。副总虽然名义上也会有所分管（也有什么都不分管的），但所谓分管并不是直管，这种工作更有监工味道。但总监们也不是吃素的，他们自然知道，自己职位的沉浮其实与副总没有太多关系。要想保住自己的位子和薪水，和自己真正的大客户———一把手加强沟通才是最主要的。去副总那里绕一个弯，至少会出现信息衰减，甚至可能被副总加油添醋加以利用。因为总监的表现越出色，副总的位子越不稳。
反过来说，一把手也有同样的思考。他们应酬很多，自然希望有人代劳，最合适的不是在干活的总监而是副总。一则副总本来“分管”的活也不多，二则头衔更大，礼节性的应酬也更为合适。另外，当一把手不得已短期内离开公司（比如出国）时，也只有副总适合充当“监国”角色。当然，在工作上，一把手也不会傻到真的事事去问分管的副总，知道问了也几乎是白问，不仅浪费时间，也往往传达不了想法。副总也注定是个和稀泥的角色，肯定不可能详细地向一把手汇报，因为他并不会真正了解；也肯定不会愿意向下认真传达一把手的指示，因为果真如此，就会在总监们面前变成传声筒，尽管总监们早就知道这个事实，但副总却总是会故作神秘，这是权力欲望使然。
但凡副总这样的职位坐久了的人，多半会未老先衰。实权派的副总大多是战战兢兢地勤奋工作，所以因为工作累死的大多不是一把手，而是副总。而没有实权的副总大多最终会产生太监情结，处在公司权力中心，但却不是决策者，阳谋不能，所导致的就必然是阴谋。历史上最黑暗的政治斗争大多产生于宫廷的宦官之乱，这和副总的处境倒颇有几分相似之处。
一些美国管理专家在考察众多公司后认为，“卓越的副总”特质并不存在。因为这个职位太过千变万化。一些公司正设法取消这些职位：史蒂夫·海尔离开可口可乐后，二把手职位就被分拆；加里·戴兴特离开北电后，CEO把他的工作给揽了。
副总应有自知之明
之所以认为卓越副总的特质根本不存在，是因为副总其实就是一把手的影子，基本上就是一个“花瓶”或幕僚。
不过，“花瓶”是不是就一定没有作用呢？事实上，对强势领导的一把手来说，“花瓶”有时候的确是起到了有效的管理缓冲和帮助一把手节省时间的重要作用。尽管一些副总完全是传声筒，但也不能说这样的传声筒就是无效的。强势的一把手普遍有管理的面过宽的问题，这时，花瓶们就能起到有效传声和提高执行力的重要作用。这些副总当然也会被赋予一定的权力。不过，这些权力大多对他们的作用起不到多大影响，其权力大小事实上完全取决于领悟一把手意图的能力以及“传声”的准确性。
作为幕僚，副总往往能和一把手形成互补关系。正如上世纪90年代年轻气盛的戴尔需要老成持重的托普夫一样，每个一把手都有性格中优秀的一面，也有短板所在。一个深思熟虑却动作缓慢的一把手，大多时候需要一个敢打敢冲执行能力强的副手，反过来也是一样。比尔·盖茨在做CEO时光彩夺目，时常也会咄咄逼人，但是他当时的副手乔恩·舍利就很好地补充了他的另一面。舍利平和而谦逊，虽然他在微软的历史上并不有名，但在辅佐盖茨和丰富微软的管理风格上，他的作用是居功至伟的。
毫无疑问，副总不会是台前英雄，如果想要起到作用，就必须默默无闻辅佐前台的一把手、总裁和CEO们，做他们的影子，而聚光灯无一例外地要照在一把手们的身上。
也有副总觉悟到要想翻身做主人的，但大多以失败告终。国内一著名公司的副总在任内声誉已经到了下属为其母亲大办寿宴，高呼他“万岁”的地步，结果还是被总裁轻描淡写地用政治手腕扫地出门。另一副总巴望着引进风投自己能扶了正，结果，一把手狠狠地说出句“别忘了这家公司姓什么”。自然，这位副总离寿终正寝的日子也不远了。
俞雷（曾任职于玛氏、SaraLee和欧莱雅，《中国商业评论》企业研究院特约研究员）
