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营造适应全球化的文化
跨文化的沟通和管理能力是全球化企业回避不掉的领导能力之一，而营造适应全球的文化是其中的关键。
杨国安认为，要吸引、培育、激励和留住全球化人才，企业必须建立以绩效为基础、具有包容性的文化，否则无法真正融入海外市场。他还认为，跨国并购后，并购双方文化的融合常常是决定人员、业务、架构等整合成败的关键。
杨国安的观点被国际劳工组织的一项调查所证明，70%的国际商业活动因“文化差异”而失败。另一项公开调查也显示，中国企业海外并购的失败案例中，60%是因为“文化冲突”。
中国企业在国际商业交往中，经常自觉或不自觉地流露出本土文化的江湖痕迹。例如收购谈判时，就总习惯先把对方贬得一钱不值，向对方亮出一个低于其心理价位很多的、让对方看不明白的报价，然后，双方再讨价还价，这样的谈判往往徒劳无功或者干脆谈崩。其实，如果按照国际惯例进行谈判，则要顺畅许多。
2004年12月，盛大集团（NASDAQ:SNDA）收购韩国网络游戏开发运营商ACTOZ的谈判就是一例。时任盛大总裁的唐骏是这场谈判的主要负责者，他向韩国人亮出的不是收购报价，而是国际公认的资产评估体系。尽管唐骏也有来自老板陈天桥的收购底线约束，但是，微软10年的工作经验让他明白，在这种国际谈判中，要首先尊重国际商业惯例，让对方认可你的专业和国际化。只有赢得谈判对手的重视和尊重，才有可能获得自己的利益。
事实上，唐骏的这场谈判，按照中国企业谈判的既往经验，预期将用一个星期的时间，而实际上，他只用了半天。通过这次收购，盛大不仅获得了ACTOZ，也赢得了业内对其国际化素养的认可。
埃森哲总裁马克·福斯特（Mark Foster）认为，在全球环境下经营的企业，关键的挑战就是在保持核心价值观和本质的同时，放弃本土区域运营模式。
当然，营造这种全球适应的文化氛围，首先要企业高层领导者具有这方面的意识。为了让不同文化背景的员工体会到在跨国企业内部真诚合作、优势互补、共同发展的意义，全球最大的集装箱制造商中集集团总裁麦伯良积极推动国内部门与海外分公司和子公司的互动。例如“中欧互动”，请欧洲中集人来中国帮助控制质量，派中国工程师到欧洲去了解市场、研发换代产品，从而帮助中集欧洲公司大大提升了在当地的竞争力。
有了一个共同的文化，就有了一个不同文化背景员工沟通的基础，而且，基于这个文化共识的基础，企业比较容易制定出令所有人都信服的管理规则。
中远和中集，是两个充分实现本地化管理的公司，对不同国家或地区市场子公司，从总经理到业务总监，基本上都是就地取材，找当地人，按当地标准支付薪水。不仅如此，这两个公司还对当地管理者充分授权。而且，还用期权、股权等方式激励他们。
当然，管理这些“各国诸侯”，它们也沿用国际惯例，那就是每年的关键业绩指标（KPI）。在中远，如果第一年定的指标没完成，第二年轻则减薪，重则换人。中远每年的工作会议，座位都是按照效益排定的。而且，魏家福的用人策略是，一个椅子后面站三个人。充裕的备选人才，让在位者不敢玩忽职守、掉以轻心。
能够成功进行跨文化管理的企业，领导都具有比较开放的胸襟，而且能够意识到自己企业的强项和弱势。因此，联想并购后并没有让中国管理团队去接管所有岗位，而是在70%的岗位上请来了国际化管理团队，联想本土管理者跟在后面学习。柳传志解释说，所谓并购后的文化融合，无非是谁听谁的。你做得不好，还硬气什么呢？
建立全球人才储备机制
在欧高敦看来，中国企业要实现全球化领导力，国际化人才开发、培养和管理问题是一定要突破的坎。事实上，成功的跨国公司都是把人才战略作为一个持续工作来抓的，而且，它们不放过任何获得人才的机会。
中欧国际工商学院人力资源与组织管理研究中心研究员戴华也认为，对国际化人才的开发和培养是一个宜早不宜迟的事，要“用心去准备”。 戴华很欣赏趋势科技创始人张明正的做法。张明正一年有2/3的时间在全球各地巡游、开会。在此期间，他总不放过任何一个观察、寻找人才的机会。一旦发现合适者，就主动跟对方建立联系，然后，还会持续不断地与对方保持联系。这样，当他全球哪个位置空缺时，他能比较容易地找到顶替者。
对全球人才资源敏感是企业人才战略的首个关键要素。然而，如何维护和保有人才，对企业来说，则更为关键，也更难做。作为中国本土汽车旗帜性企业，奇瑞曾经吸引了不少汽车海归，但不久奇瑞就在业内以“黄埔军校”著称，因为相当一部分海归又从奇瑞分流到其他企业。奇瑞之所以留不住这些人，还是因为文化难以相融的问题。这个问题普遍存在于大部分中国企业内。
改变文化不是一蹴而就的事。就像前文所说，需要企业高层首先改变观念，然后企业上下形成互动逐渐达成的。显然，企业不能等到改变成全球文化后再来考虑人才的问题。事实上，大部分国内企业也没有这么做。既然留不住外来人才，那么干脆动手自己培养。奇瑞海外管理人员大部分都是自己培养的。
不过，奇瑞董事长尹同耀却认为，自己培养只是人才战略的一条路，奇瑞必须学会怎么留住引进的人才。如今，尹同耀一年有一半以上的时间都跑在国外。一些奇瑞人观察到，去国外时间多了，尹同耀的思路也在不断开放。
要想吸引和留住人才，企业还要舍得投入。按照魏家福的理论，一流的人才，一定是一流的价格。陈天桥出高价聘请唐骏任盛大总裁，盛大在上市过程中就少走了很多弯路。一位陪同盛大上市海外路演的高盛员工说，在他陪同的国内30多家企业中，盛大是唯一一家在管理团队问题上没有被华尔街质疑的，因为他们看到管理层名单中有曾在微软做管理工作背景的唐骏。
中远总裁魏家福在出大价钱聘请海外管理者的同时，也在积极蓄积着他们的后备军，以此来支持他用人的“椅子”策略。对后备军的蓄积，中远同样也毫不吝啬，他们每年都把不少中高层和有潜力的员工送到国内外著名院校中去培训。
成功的跨国企业，都建立了一个面向全球的人才数据库，以整合全球人力资源。不过，在大部分跨国公司里，这样的数据库里只包含了公司全球的高层职位。
伦敦商学院教授约翰·奎尔奇（John A.Quelch）和海伦·布隆（Helen Bloom）发现，联合利华还建立了一个贯穿总部到海外分公司的包括高层和中层经理人以及具有潜力员工的广泛的全球数据库。约翰和海伦认为，这样做的必要性在于，跨国公司有很多战略职位分布在全球各地，而且，跨国公司必须对全球各地经理人的职业发展进行监控。
