移动电话地图心智模式:为何有时做正确的事是错误的(一)



  我们为什么看不到迎面向我们驶来的卡车呢?我们为什么看不到脚下的金银财宝呢?这些是不可见的事物吗?在《从一开始:变化中的个人改变组织》(It Starts with One: Changing Inpiduals Changes Organizations)一书的摘要中,作者J.斯图尔特布莱克(J. Stewart Black)和霍尔B.格里格森(Hal B. Gregersen)以移动电话行业和西班牙人16世纪的美洲探险为例,为我们解释了为什么组织和个人看不到变革必要性的问题。“为什么我们没有看到变革的必要性呢?”作者问道。他们的答案是:“从根本上说,我们之所以没有看到,是因为我们被自己已经看到的光明蒙蔽了双眼。”

  不妨想象一下这样的情景。你正在海边放松,阳光明媚,海浪慵懒地冲击着海岸,波光潋滟。不时有清凉的海风将棕榈树吹得沙沙作响。你之所以来到这个田园诗般的地方,是因为你以传统的方式完成了自己的工作——这一切都是你理应得到的。你勤勉地工作,你充满智慧。你的公司被媒体推崇为最受钦佩的公司之一。你是市场的领导者,而这个市场有望成为历史上最大的消费品市场之一——这个产品就是移动电话。当你的“掌中宝”(StarTac)移动电话推出时,立刻就受到了人们的追捧。你就是摩托罗拉公司。

  你正在做的是你应该做的,而且做得相当不错。这就是摩托罗拉公司在90年代初的情形。公司的模拟手机倍受青睐,在高峰时,摩托罗拉控制着这一行业超过30%的全球市场份额。

  但是,后来,环境发生了变化——而且是剧烈的变化。首先,移动电话的全新数字技术浮出水面。然而,起初,这一技术到底有多么出色尚不清楚。此外,应用全新的数字技术还需要数十亿美元的基础设施投资。美国大部分的运营商——比如,Sprint通讯公司和Verizon通讯公司——似乎并不想进行这样的投资,人们认为,制造一种不能在这些电信运营商的系统中使用的移动电话毫无道理。或许,这就是为什么美国没有任何一家移动电话制造商,从一开始就迅速转向数字技术方向的原因之一。尽管欧洲的电信运营商看似会采用这一新技术,不过,与美国市场的规模比较起来,欧洲任何一个国家市场的规模——比如,德国的市场或者法国的市场——都不足挂齿,所以,我们为什么要担心欧洲会怎么做呢?

  环境的第二个变化涉及到一个新竞争对手的出现。虽然这个新竞争者在全力推进新技术,不过,对很多人而言,他们的行为不过是孤注一掷的铤而走险,而不是深谋远虑。这家公司刚刚经历了领导层内部的严重动荡,其中包括首席执行官在1990年的自杀身亡(诺基亚当时是一家经营木材、橡胶和电缆的公司,并购两家电视机厂的错误行动使之深陷亏损泥潭,时任首席执行官的凯拉莫因不堪重负而自杀。——译者注)。新首席执行官约玛奥利拉(Jorma Olilla)1992年走马上任,他曾是位银行家,而不是技术专家。所以,即使他因为专注于移动通讯业务——当时,这部分业务在诺基亚公司的全部收入中不足2%——而制造了某些“喧闹声”又能怎么样呢?公司的绝大部分收入来自其林产品,而且公司的这种业务已经延续了100多年。此外,公司还很擅长为渔民制造橡胶靴子。所以,它怎么可能了解高技术呢?再有,更重要的是,这个新竞争对手位于寒冷的芬兰的某个地方,而芬兰是一个比芝加哥市的人口还要少的国家。另外,谁都不敢肯定怎么念这家公司的名字——“Nokia”。是应该念成“N-kia”(重音在“No”)呢,还是应该念成“No-ki”(重音在“kia”)呢?

  结果怎么样呢?摩托罗拉的首要反应就是置之不理,这个新竞争对手和新技术根本就不值得担心。

  但是,后来,诺基亚的年收入增长了3倍,从1993年的21亿美元增长到了1997年的87亿美元。所有的欧洲国家都采用了通行的数字标准,根据这一标准,人们可以在这一地区几乎所有的地方使用移动电话。这一便利驱动了更大的需求。与此同时,美国的“分段标准”却意味着某个手机并不能在所有的州使用,从而,阻碍了市场的增长。此外,诺基亚还决定,要像强调技术那样强调品牌和品牌的管理。公司颇为看重某些看似无关紧要的细节,比如,设计直观的用户界面(诸如绿色按键表示“发送”,红色按键表示“结束通话”等等。),并将其贯穿于所有的机型中。1998年,在决定进入全球移动电话市场以后的短短6年里,诺基亚就从这场竞赛中一个原本并不存在的公司,一跃成为首屈一指的企业,其移动电话在全球的销量超过了摩托罗拉。

  那么,摩托罗拉又是怎么做的呢?奇怪的是,它在模拟手机上加大了投资、付出了更多的努力。它所做的是自己知道应该怎么做的工作——也是自己擅长的工作,而且比以前做得更加卖力。

  是的,我们都知道后来所发生的一切。在短短的6年里(1998年到2003年间),摩托罗拉在全球移动电话市场中所占的份额迅速萎缩了50%左右。

  在此期间,诺基亚——一个美国人在90年代初尚没未听说过的品牌(全球大部分人同样没听说过)——则“开足马力”,成了世界上十个顶级品牌之一,排在可口可乐和麦当劳等品牌之后。2001年,诺基亚的市场占有率达到35%左右,其利润份额(Profit Share)(也就是在本行业所有利润中所占的份额)达到了近70%。所以,这就是说,销售出去的每三部移动电话中就有一部是诺基亚的,每10美元(欧元、日元、芬兰马克)的利润就有7美元(欧元、日元、芬兰马克)属于诺基亚。的确如此:诺基亚的“利润份额”是其“市场份额”的两倍。

  如果故事到此结束该多好啊,但是,这个故事并没有就此完结。1998年,就在诺基亚忙于罢黜摩托罗拉公司的统治、忙于“接管这个世界”时,就在诺基亚公司以4,000万部的移动电话销量,压倒销量近3,500万部的摩托罗拉时,一家公司——一家当诺基亚公司的首席执行官约玛奥利拉于1992年执掌帅印时,还没开始制造移动电话的公司——悄悄潜入了这一领域。这家企业就是三星公司,1998年,三星移动电话产品的销量只有470万部,仅占全球市场份额的区区2.7%。然而,这一数字并没有引起诺基亚公司的注意,因为三星的大部分产品是在韩国本土市场销售的。所以,没人——当然也包括1998年的诺基亚——预见到,三星会迅速崛起,并于2006年,为第二大移动电话制造商的位次,向摩托罗拉发起挑战。

  没人——包括诺基亚——看到三星的“入场”,可等它们意识到的时候,已经为时已晚。三星的真正崛起始于2002年。尽管其他制造商对将一个小型、低像素照相机装入移动电话所带来的新功能不屑一顾,不过,三星却根据这样一个谚语行动起来了:“一幅图像胜过千言万语”。三星公司的执行官们抓住了人们的这种心理——人们并不想用手机取代照相机,只不过是想在与亲友交流时,让手机多一个使信息更加丰富的手段。所以,在令人吃惊的短短6年里,三星公司的手机销量就从2000年的2,100万部,大幅飙升到了2005年的1.04亿部,公司产品的全球市场占有率几乎增加了两倍——从5%上升到了13%!

  在上述每种情形中,公司因为未能看到变革的必要性,都让股东付出了昂贵的代价。因为摩托罗拉未能看到诺基亚的迅速崛起,所以,公司股东眼看着手里股票的价值在1997年到2002年年末期间缩水了50%。与此同时,诺基亚的股东则看到,他们持有的股票的价值增长了300%。同样,当诺基亚为三星在全球移动电话舞台中的爆炸性增长深感震惊时,诺基亚的股价在2002年到2005年年末期间下跌了26%,这一结果让股东颇受打击。在此期间,三星的股东则因为看到股价飙升了216%而兴高采烈。

 移动电话地图心智模式:为何有时做正确的事是错误的(一)

  所有人都在猜测,三巨头之争将会如何演绎下去。2006年,无论是诺基亚,还是获得新生的摩托罗拉,都在全力前进,而且拉大了自己与三星之间的距离。然而,看看它们从自己的教训中学到了多少,以及三巨头是否会被苹果公司——2007年1月9日,苹果发布了自己的新型iPhone手机——超越,会是颇为有趣的事情。我们不想预测结果,不过,最可能出现的情形是:过去的成功,会导致人们对某些至关重要的东西——为了保持未来的成功而需要做出的变革——视而不见。

  

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