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被光明蒙蔽了双眼
“如果你没有看到变革的必要性，你就不会变革。”并不是什么惊人之语，所有人都知道这一点。但是，如果所有人都知道这一点，那么，为什么还有如此之多的变革计划，在冲破这个第一道障碍之前便夭折了呢？简而言之，我们之所以未能冲破变革的第一道障碍，并不是因为我们不知道障碍所在，而是因为低估了它的力量。我们之所以低估了第一道障碍的力量，是因为我们没有花费时间和精力彻底弄清它的性质。
那么，我们为什么看不到迎面向我们驶来的卡车呢？我们为什么看不到脚下的金银财宝呢？为什么摩托罗拉没有看到诺基亚的威胁呢？为什么诺基亚没有意识到三星的崛起呢？这些是不可见的事物吗？是不是任何人都不可能看到它们呢？这些问题看似很愚蠢，可是，如果实施变革的某个特定需要是不可见的，那么，我们就不应该责备自己，也不应该责备没有看到这一必要性的其他人。但是，在大多数情况下，变革的必要性是可见的——只要我们愿意去审视它。再有，为什么我们没能看到变革的必要性呢？从根本上说，我们之所以没有看到，是因为我们被自己已经看到的光明蒙蔽了双眼。
为解释这一问题，让我们再回到摩托罗拉的例子。（顺便说一句，我们并不是故意与摩托罗拉过不去。不管怎么样，就无视一个严重威胁以及错失一个重大机会而言，摩托罗拉都不是唯一的例证。在不同的时期，美国电报电话公司（AT&T）、百得（Black &Decker）、卡特彼勒（Caterpillar）、IBM、凯马特（Kmart）、朗讯（Lucent）、美林（Merrill Lynch）、索尼、施乐（Xerox）以及其他公司，在可能或者已经付出代价、并让自己的股东付出代价时，也都没有看到变革的必要性。）然而，尽管摩托罗拉并不是唯一一个无视某个严重威胁以及错失某个重大机会的企业，不过，摩托罗拉所面临的威胁和机会并不是很难发现的。但是，直到因为等待而付出惨重的代价之前，摩托罗拉的确没有看到、没有辨识出也没有确认威胁和机会的存在。相反，摩托罗拉先是否认威胁的存在，之后，更加卖力地去做那些自己知道如何做得很好的工作。
那么，我们为什么会拒绝直面威胁和机会呢？当我们看到，某个战略、某种组织结构、某项技术或者某个产品过去一度很好，但现在已经出现了问题时，为什么我们会对这一证据视而不见并否认这一证据呢？
不要忘了，我们之所以未能看到变革的必要性，是因为我们被自己已经看到的光明蒙蔽了双眼。事实上，个人或者公司的每项变革，很少有哪个是独立发生的，而是都有其背景和历史。在几乎所有的情形中，在环境中的某些因素发生变化之前，个人或者公司一直在做正确的事情，而且做得很好。就像以前的正确行为并不是突如其来的一样，我们做那些工作的出色能力同样不是意外所得。我们出色完成以前那些正确工作的能力是逐渐培养起来的。同样，用于指导我们行为的“地图”也是逐渐形成的，而且随着时间的推移，得到了不断取得的成功的“增补”。因为成功，这些“心理地图”（Mental Map）便成了引导我们行为的向导，其实际作用就像常规地图指引我们在荒野的艰苦跋涉一样。我们的心理地图会告诉我们走向何方以及如何抵达目的地。
加利福尼亚岛
有这样一张加利福尼亚岛的地图，很多人初次看见它时，都以为那是一张未来的地图，展现的是一场大地震——加利福尼亚人谈到的“即将来到的大地震”——之后的加利福尼亚州。实际上，这张地图的历史相当悠久。
有几个世纪，远方海岛——拥有令人难以想象的财富的海岛——的传说一直让欧洲人颇为痴迷。1541年，为了寻找这样的一个海岛，荷南科尔蒂斯（Hernn Corts）和一群冒险家从西班牙启航。科尔蒂斯穿越了大西洋，从陆路穿越了墨西哥，之后，驶向加利福尼亚海峡（Strait of California），也就是现在人们熟知的巴扎湾（Gulf of Baja）。最后，船队的给养出现短缺，探险队员因此而变得紧张不安，所以，他被迫返航。为了更好地理解他的探险过程，想一想下面的这些事实是颇有帮助的：巴扎湾（也称为“科特斯海”the Sea of Cortez））的长度近1，000英里（1，600多公里），船队航行的速度很慢，因为在两个大陆——现在的墨西哥和巴扎半岛——之间的海风很弱，而且变化无常。
对科尔蒂斯来说，失败是不可接受的，所以，他异想天开地想“创造一个成功”。向东，是陆地，向西，也是陆地，向南和向北则是大海。科尔蒂斯因此得到了一个非常合乎逻辑的结论：他的目的是寻找一个海岛，而他的确发现了一个海岛——那就是加利福尼亚岛。科尔蒂斯返回西班牙以后，向国王和王后报告的，正是他们想听到的消息（也是他愿意相信的结论）：加利福尼亚是个岛。
在科尔蒂斯完成这一发现不久以后，为验证他的发现，另一个探险队出发了。这个探险队沿太平洋海岸航行得更远，经过了现在的旧金山。这支雄心勃勃的探险队同样陷入了给养不足的困境，当他们抵达加利福尼亚北部海岸的蒙多塞诺河（Mendocino River）时，探险队队员被坏血病击垮了。因为不想与科尔蒂斯发生争执，同时，也没有确凿的证据表明他是错的，所以，他们认为，蒙多塞诺河确实是一个将加利福尼亚岛的北部与大陆分隔开来的海峡。
不妨想象一下，如果你拿着这个地图航行的情形，你会在墨西哥湾沿岸、现在的德克萨斯州东部登陆。你的目的是穿越陆地抵达加利福尼亚岛。你应该带上什么东西呢？是的，当然是船。你必须拖着船走行2，500多公里（1，500多英里），穿越现在的德克萨斯州、新墨西哥州以及亚利桑那州的沙漠地带，结果却只能发现，加利福尼亚并不是个海岛。事实上，科尔蒂斯之后的几次探险，已经为加利福尼亚并不是个海岛提供了确凿的证据。可是，这个加利福尼亚岛地图存续了多上时间呢？一百年？一百五十年？不，整个欧洲都信奉的这个“地图神话”存在了两个多世纪，直到1745年西班牙的一份皇家公告最后宣布：“加利福尼亚并不是个海岛”，这一神话才宣告结束。（不要忘了，这个时间只比美国殖民地宣布独立早几年的时间。）
改变这个地图为什么要这么长时间呢？一旦认为加利福尼亚是个海岛的信念被确立，那么，为了符合也已存在的那张地图，后来的探险家报告的信息变会被做过滤处理，任何矛盾的信息都会被贴上错误或者不可能的标签。就国王所知，那幅地图一直很受用。为什么要抛弃它呢？同样，对摩托罗拉来说，很长时间以来，模拟移动电话一直颇受追捧。蛤壳式的黑色手机，虽然并没有考虑到一以贯之的品牌特色，也没有友好的用户界面，不过在十多年的时间里，却为公司提供了一个成功的“地图”。为什么摩托罗拉公司要抛弃这个“伟大的地图”呢？
同样需要说明的是，这种现象并不仅限于公司，也不是只“传染”给高管层的“疾病”，在各种规模的机构以及机构的所有管理层次中，它都可能而且确实正在发生。为便于理解，我们只需看一看某些个人的例子就够了。
不妨想象一下一个人从个人贡献者到个人贡献者经理的转化过程。经理们总是告诉我们，这是个最为艰难的过程之一。为什么呢？简而言之，作为个人贡献者，你是单打独斗地完成工作的。如果你是个销售人员，你是通过自己外出访客、促销以及签订订单的方式来完成销售工作的。随着时间的推移，你会“绘制”成引领你成功穿越属于个人贡献者疆域的个性化地图。但是，作为销售团队的经理，你必须转换自己的角色——从单打独斗、亲力亲为的角色，转变成引导其他人完成工作的角色，你必须从激励自己，转变成激励他人的角色。因为情况已经发生了变化（你得到了升迁），所以，以前显然是恰当的事情（也就是你自己完成工作的方式），现在则已经变成了错误的事情，尽管你依然很擅长做那些工作。
下面，我们再看看这样一个人的例子：在与人沟通时，他能非常成功地传达微妙的暗示和线索，所以，从来不会让与他观点不一致的人当众陷入难堪的境地。这个人在自己的国家日本被人视为“交流大师”。他在东京有过多年的成功经验，并“绘制”成了一幅一流的精妙“地图”，用以指导自己进行高效沟通。他的这幅地图还让他确信，那些沟通技巧不够老练、不够精巧的人，不能赋予敏感的工作和任务。这个人后来被调到了一个颇具吸引力的新职位，工作地在墨尔本以南几公里的地方。令人沮丧的是，他精心绘制、而且经过了良好验证的“沟通地图”在澳大利亚并不灵验。尽管他在与他人沟通时，努力保持了极度的敏感和敏锐，但“当地人”却认为他不够坦率，因此，不可信任。在他看来，奉行“怎么想怎么说、怎么说的就是怎么想的”的当地人，在沟通时对他人的感受感觉迟钝、不够成熟，而且以自我为中心。并不奇怪，他没能出色完成任务。不过，这位经理慢慢意识到，以前非常恰当的方式现在则大错特错了。此外，他还慢慢认识到，如果要想在这个全新的而且完全不同的环境中取得成功，自己就必须做出重大改变。
因此，就为什么我们未能看到变革的必要性问题，首要的，同时也是至关重要的一点源于这样的事实：我们被过去成功的心理地图所产生的光明蒙蔽了双眼。这些地图沿用的时间越长，继续沿用它们便越发合情合理，同时，超越它们去发现改变它们的必要性也便越发困难。这个结论不但适用于公司和战略以及技术等宏观议题，而且也适用于个人以及如何沟通、如何向他人提供反馈等细节议题。
