爱华网9月，《商业周刊》发布Interbrand评估的2008年全球品牌价值排行榜。可口可乐以666亿6千7百万美元位居榜首，比2007年上升2%。此时另一条消息，可口可乐拟收购果汁品牌汇源，在国内引起更大反响。
最近几年，可口可乐公司推出一些新饮料品牌，如“美汁源”(Minute Maid)果粒橙和在中国新推出的“原叶”茶饮料，已经能看到可口可乐在中国脚步的延伸和方向。在这一背景下，它通过并购进一步推进其饮料业务的发展没有什么值得意外。
在快速移动消费品(FMCG)领域，国外品牌收购国内品牌早已不是新鲜事，对于大众来说，日用消费品的品牌并购最容易引起注意，而事实上，这其中品牌只是次要的角色。在这些跨国并购中，尤其是对于快速移动消费品，“渠道重于品牌”。原先的品牌被放弃，恰恰说明这个品牌相对并不重要，买家另有所图。品牌此时只是企业其它关键资源、能力的一个表现，而其本身却并不是高价值的资产。很多人关注品牌价值排行榜，却忽视了品牌价值评估的基本原则：在剥离了所有有形资产和其他无形资产的利润贡献后，品牌贡献的利润的净现值。
品牌对消费者有价值，是品牌对企业有价值的前提。人们发现，在盲测中，很少有消费者能说出各个品牌的啤酒就有什么口味差异。但是当品牌出现之后，即便其他一切都没有变化，鲜明的味道差异、截然不同的个性、情感，信誓旦旦的忠诚等等就都从消费者那里涌现出来。在终极意义上，这才是品牌自身贡献的价值。
消费者究竟认为怎样的品牌才是有价值的？在欧洲和北美市场，情感性的属性，诸如“时髦”和“酷”，能够吸引大量的消费者。但是在中国，品牌的力量基本上来自其功能性特征，如质量和口味。在“麦肯锡2008年中国消费者调查”对消费电子品、个人护理品以及食品和饮料（共14个品类）的调查中，受访者提到决定其购买的最重要的三个因素都是功能性的。例如，质量好，物有所值。当被问及究竟哪些品牌属性引起受访者对品牌忠诚时，功能性特征的排名同样很高。只有29%的中国消费者在列举自己选购消费电子品的三个最重要因素时提到至少一个情感性因素。而这个比例在美国和日本分别达到52%和43%。
同时，中国消费者的品牌忠诚在下滑。对食品和饮料企业来说，这种下滑更为突出：2007年，有48%的顾客表示会继续购买其现在的品牌，而2008年下降到23%。伴随着品牌忠诚的溶化，中国消费者越来越不介意品牌从哪个国家而来，他们对品牌的国籍表现出越来越高的开放性。在2007年有42%的消费者表示对于品牌的国籍没有明确偏好，而今年这个比例上升到52%。
收购者也不会不明白这个事实，如果消费者对于品牌没有很强的忠诚度，他们也同样不会认为这个品牌有太多保留价值，而吸引他们的多是这一品牌的现有原料、生产、销售渠道。或者，更可能的是，面对中国这样一个庞大的市场，以及由于快速城市化而带来的更广阔的农村市场，并购一个为城市和城市边缘的农村都熟知的公司，是一种更为便捷的方式。
当年可口可乐欲收购达能，遭到了法国人的抵制。声讨之势，与汇源案在中国引起的轩然大波颇为相似。不同的是，在并购之前，中国消费者似乎从没像法国消费者爱达能那样，爱过那些消失了的民族品牌。有多少中国消费者愿意因为爱国情感而以自己的货币选票守卫民族品牌？有人曾抵制家乐福超市，但其中有多少同时拒绝乘坐空中客车？
所以，另外一个角度，从某种程度上来说，中国本土的消费品生产企业未必比这些海外企业更了解消费者的消费心理与市场。品牌能够持续创造价值，根本的动力源自与其顾客稳定的情感性联系，从而赢得可靠的行为忠诚。特别是对于技术含量并不突出的快速移动消费品企业，洞察消费者的认知与情感世界才是确保品牌成功的根本。
对于目前这样一个经济低迷的时期，有更多人把更多注意力投注到有着刚性需求的消费品生产领域，这一点或许身处经济危机中央的西方公司会比中国本土公司更早看到，这或者也是外资企业看中中国消费品市场的缘由之一。从这一层面说，关于品牌丢失的担忧似乎尤其显得没那么重要。
任何消费品行业的收购都不是表面上看到的那样简单，就汇源的并购来说，可口可乐公司发现23亿美元不足以买下中国人的国家自豪感。当联想在2005年以六亿五千万美元现金和六亿美元股票并购IBM的PC业务时，似乎我们还买回了自豪感。而且这种自豪感不仅来自自己的所得，还来自对方之所失。事实上，随着IT价值链从制造和组装转向服务和咨询，IBM也实现了相应的转化。剥离PC业务的决策正是这一转变的新近体现。而得到IBM的品牌用于PC业务，为联想打开国际市场提供了成本领先之外的差异化优势和品牌声誉带来的晕轮效应。
中国企业努力突破其作为廉价的、无名的加工厂的地位，希望成为全球范围内卓越的消费品品牌。很难说并购使中国本土的企业拥有了这个机会，还是错失了这个机会。总而言之，对于一场并购来说，最终决定成败的只有两个字：市场。
（本文作者系复旦大学管理学院市场营销系教授）
