爱华网CASE
去年我们公司有一个部门严重亏损，导致整体业绩不佳。虽然我所在的部门效益不错，但公司仍决定裁员，意味着我不得不裁掉一些出色的员工，应该如何处理这种困难局面？
若要裁员，实话实说胜过一切
很不幸，今年有很多人与你处境相似。在任何一位领导者看来，必须结束对出色员工的聘用都是一项最为严峻的挑战。老实说，我也无法开出药到病除的良方，但希望我的建议能帮助你找到摆脱困境的最佳途径。
实话实说。即将被解雇的员工可能会跟你争论说“这不公平”。他们说得对，但必须承认，生活中总有不公平，“好人”也不会总赢。不要试图向他们证明他们错了———此举只会让你陷入有害无益的争论。有时，我们会因为自己无法控制的外部事件而受惩罚。
做好他们冲你发火的准备。即便他们的辞退并非是你一手造成，你也仍然是他们眼前的公司代表。他们可能会在言辞上攻击你，但别把这些犀利的话语当成是对你个人的攻击，要明白这只不过是人们对痛苦的正常反应。找到稳妥的解决之策，原谅他们针对你个人的负面言论。（我可没说过，执行这些建议会是小菜一碟！）
不要出卖你的公司或同事。公司领导层可能的确犯过一些错误，但尽管如此，他们仍然是你的同事。我们在被攻击时，很容易将纷争焦点引向他人。不要这么做。有一天，你也可能会成为犯错的那个人。那时，想让你的同事如何评价你？在跟即将离职的员工谈论你的同事时记住这条原则。
竭尽所能，帮助他们。爵士乐女歌手比莉·荷莉黛曾唱出智慧之词：“金钱，你有无数的朋友/挤在你的门口。/一旦钱散财尽，挥霍一空/就只剩下门前冷落。” 所有人都对成功人士尊敬有加，然而，在失败时，似乎没人能够记住我们的名字。当人们身处逆境时，一定要善待他们。也许，你今天裁掉的员工日后会成为你的客户、合作伙伴，甚至老板。此一时、彼一时，而人们总是对自己受到的伤害记忆犹新。除了出于商业伦理的考虑，你的这一举动还能表明你身上的人情味。
与离职后的员工保持联系。主动联络并帮助他们。给他们打电话、发电邮。如果他们不希望被打扰，他们会如实相告。如果他们感谢你的主动联络，就坚持下去；如果他们毫不领情，那就作罢。
我有自知之明，我清楚，这些建议没有哪一条能够帮你把离职谈话变成一次愉快的经历，但我还是衷心希望，上述建议能帮你找到最恰当的途径来解决这道棘手难题。
马歇尔·戈德史密斯（MarshallGoldsmith）
本文选摘自HarvardBusinessReview在中国大陆独家授权出版的哈佛《商业评论》中文杂志
8大原则敬请遵守
所谓“总裁”，就是总是能够裁掉你想裁掉的任何人。如果公司里有个人你裁不掉，那么你还能叫“总裁”。
坊间的这个说法看似笑话，却被多数管理者奉为圭臬，概括了当今企业界有关裁员的一个普遍基本现实，那就是总裁意志决定论，老板说了算。如果有人试图推翻这种传统，那无疑是砸了天下老板们的命根子。我希望提请大家思考的是：今天，老板究竟应该如何说了算？具体到裁员上，应该如何最大可能地做到裁决得当？所谓得当标准只有一个：就是对公司利益的最大化，对老板利益的最大化。
原则1
能不裁员尽量不裁员。
原则2
能不裁的人最好不裁。
原则3
有些人（对企业做过特殊贡献的、有着特殊地位和威望的人）宁可养起来，也不可以裁，除非有特殊的情况。联想就是这么做的。事实表明，这样符合企业长远和整体利益，增加了凝聚力和向心力，使所有员工、尤其是高层找到归宿感和安全感。并且，那些所谓被养起来的老人绝不会甘于吃闲饭，都会尽其所能贡献价值。
原则4
对被裁的人要做好必要的心理帮助和物质安扶工作。这么做既是对被裁的人负责，更是对公司负责，让其他员工看到，公司连对于被裁走的人都这么仁至义尽，何况对我们呢？此外，一个真正有心的公司不应让被裁走的人怀着怨恨，这种怨恨说不定会在某些时候和场合对公司的形象和利益造成巨大伤害，有谁敢说这些被裁走的人当中以后不会出现令人瞩目的人物呢？
原则5
不要把裁员和内部岗位调整混为一谈。就是说，能够作为岗位调整（比如降级、换岗位）处理的，就不要轻易简单地裁掉。
原则6
裁员不仅要合法（国家的法律规定、企业的法定制度），还要合乎常理、合乎常情。
原则7
要最大可能地避免裁员的负面影响，即对公司文化、士气、人力资源结构、业务结构所可能造成的潜在伤害。
原则8
不要轻易用裁员来掩盖领导层的决策失误。
胡奎（北京和君创业管理咨询公司副总裁，北京东方生命文化研究所研究员，幸福管理学创始人、幸福学培训专家）
声音
无论是政治家还是企业家，领导者需要的最重要东西就是人心，就是忠诚的追随者。所谓“治天下者必先治己，治己先治心；争天下者必先争人，争人先争心”，真正卓越的领导者应做到“以责人之心责己，以爱己之心爱人”，惟此才能换来下属真正的忠诚。在要不要裁员和如何裁员的问题上可以看出一个领导者治理人心的能力，这也是事业成败的关键。
