爱华网是否和如何设立副总职位对企业来说并不简单，这里既有硬性指标也有软性指标需要考量——
是否设立副总职位，对于中国大多数企业来说还是一个问题。大量企业管理实践和咨询案例表明，对于中国多数的中小企业来说，副总是个尴尬、无趣而又浪费的职位。
先说尴尬。这个职位不仅令副总本人尴尬，老总也尴尬。副总抱怨老总授权不够，老总抱怨副总执行不力；副总嘀咕老总搞一言堂，老总防范副总另立山头；副总埋怨老总不给面子，老总说副总不懂事不知道突出老总的光辉形象……
再说无趣。乐趣来源于投入，副总这个职位不是投入就能干好的，要时刻担心自己是否太冒了，是否有碍于领导的光辉形象；老总也无法完全的投入，因为还有副总在，不得不考虑他或她的感受，“指导”太多太细，有干涉副总独立工作的嫌疑；放手不管，又有大权旁落之感，也颇有几分不安全感，实在是无趣的很。
浪费，是这个职位的第三个特征。一般出任副总，在国内中小企业中，月薪最低也在7000元左右，最高可达18000元左右，还有各种保险福利、年终奖等，这么高的付出，并没有同等的回报。副总会觉得埋没了才华，自己的雄才大略无法施展，所得与付出不成比例。再者，能够坐上副总职位的无论能力或资历一般都确有过人之处，与其在这个职位上干熬，不如早作打算，另谋高就或自己创业；老总也觉得实在不值，如果把副总的薪水和奖金用于奖励中层可能效果更好。
如此看来，副总这个职位，对于中小企业来说，某种程度上不仅无益，而且有害。
设副总也许“有害”
事实上，现阶段国内的诸多中小企业还没有很好地解决与副总这个职位相关的三大问题：设立副总的必要性（发展规模问题），如何界定这个职位的岗位职责（专业化问题），怎样在这个职位上人尽其才（企业制度建设、文化建设问题）。如果不能充分考虑并解决这三个方面的问题，副总这个职位就不应设立，否则，费力不讨好。
第一，必要性的问题。判断这个问题的最简洁办法就是管理幅度的衡量。一般认为，一个人的最佳管理幅度为6～10人，如果你无法通过设置6～10个部门经理的办法来实现最佳管理幅度，那么，可能有必要设立副总的职位以便分担老总的工作量。但这只是设立副总的必要条件，还有两个充分条件：一是副总与老总的工作职责是否清晰，副总管理的部门经理的职责是否清晰；二是老总是否具备领袖气质，是否真的会领导，是否能给副总明确授权。只有同时具备充分而必要条件时，设置这个职位才是适当的。
第二，如何界定副总的职责。这个问题与企业专业化、职业化管理直接相关。这里有一个简洁的办法，就是贯彻“术业有专攻”的专业化要求。考察副总设立的背景，无外乎几种情况：一是机缘投合、共同创业者，公司一成立，似乎就确定了副总职位存在的必然性；二是公司业务发展较快，现有部门经理能力达不到要求，老总精力也有限，所以设立副总职位试图解决这两个问题；三是因为公司发展了，老总觉得有必要进行新领域的开拓，这时特别有引进副总的冲动，希望通过副总的设立能够带来新的资源；四是老总心理上的需要，觉得公司发展了，总是只有自己一个高层领导，似乎与公司的门面不匹配等等。以上这几种情况，都未能从专业化的角度考虑副总的职责，未能从专业化的角度清晰地区分副总与老总、副总与部门经理之间的职责。虽然这些副总的称谓似乎是专业化的，如营销副总、财务副总、人力资源副总，但实际上，这些称谓所担当的职责既没有与老总的工作职责相区别，也没有与相应的部门经理们的职责清晰地区分开；即使文字描述上区分开了，国内目前人才状况基本上达不到这么专业化的水准；即使有适当的人才，绝大部分中小企业的管理意识、激励制度也没有达到这个发展阶段。老总宁愿用低薪赌发展机会，因此，许许多多各种名目的副总滥竽充数、大行其道。如果想界定好副总的职责，必须有明确的专业化指标，在某一个专业领域，要设立的这个副总职位能够以其专业知识和专业能力获得相当权威的话语权。
第三，如何人尽其才的问题。具体地说就是如何甄别人才、用好人才的问题，抽象地说关涉企业制度建设、文化建设问题。即使上面两个问题都解决好了，如果不能很好地解决人尽其才的问题，设立副总职位仍然是得不偿失的。
设副总要先看老总的条件
以上说的是硬性指标，其实要设立副总职位，对中小企业来说还有一些软性指标。
首先，一个不具备领袖气质的老总绝不适合设立副总。所谓领袖气质最重要的就是悲天悯人的仁德修养、由历练和知识所造就的深邃的洞察力和胸怀。它直接反映和表现了企业的文化建设的取向和作为（化为制度建设）。国内绝大多数中小企业都没有实现职业化管理，大多由创始人进行管理（或者说这些创始人都还没有实现职业化的转变），这些企业的大多数高层领导尚未具备向大企业迈进的领袖气质，领导者个性化气质与企业文化建设的理性取向还没有很好融合，没有与企业制度建设相匹配，老总甚至不知道授权为何物，在这种情况下设立副总，弊大于利是必然的；其次，从副总的角度看，一个不敢任事，不敢承担责任，遇事往后缩的人绝不适合担此重任；再次，从老总与副总的关系角度看，二者之间不能做到责任均衡的也不能设立副总。虽然字面上双方的职权范围很清晰，但在具体管理实践中，责任均衡是个非常具有艺术性的操作问题，需要反复的磨合、沟通，累积习惯、提高技巧，必要时还要开设专门的培训课程，它与行为习惯、操作技巧这些非常具有操作性的行为模式有关。
其实，类似副总职位的问题不仅仅局限于副总，在许多其他称谓的职位中也存在类似副总职位的问题。如总经理与总工程师之间、总经理与董事长之间、部门经理与副经理之间也都存在类似副手与老总之间的这种关系，只是不像副总职位这么突出罢了。
因此，是否和能否适当地设立副总职位，看似简单的一个问题，其实正透露出企业发展阶段的秘密，透露出企业专业化职业化程度的秘密；透露出日常企业文化、员工们沟通技巧、企业管理艺术等方面的消息。因此，当有人把盖茨与鲍尔默之间的默契视为微软的核心竞争优势时，实际上是说出了一个企业如何在日常运营中、在具体的企业成员之间实现核心竞争力、如何基业长青的秘密。
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是否和能否设立副总职位，看似简单其实正透露出企业专业化职业化程度的秘密，以及日常企业文化、员工们沟通技巧、企业管理艺术等方面的信息。（特约撰文 张源坤）
