盛大集团军:游戏、文学、平台(二)



  从盒子到平台

  平台战略可以说是盒子的一种变形。平台在盒子的基础上刨去了两样东西:一是机顶盒这样的具体硬件,二是抛弃了“非要用户改变习惯”的做法。“未来,这个平台就像一个超市,不仅仅是游戏,只要是虚拟类,文化类,依托互联网实现的产品,我们都能做营销。”

  凭着成功代理几款游戏一路高歌猛进的盛大,在2004年-2005年间遇到了进退两难的窘境。

  首先是与韩国游戏开发商Actoz的利益纠纷,最终,盛大收购Actoz部分股权。事后诸葛辉说,这不是一笔好买卖。2005年盛大第二季度财报显示,盛大各项指标上的增长速度明显放缓,甚至有个别回落。而第四季度运营已然陷入亏损,出现净亏损5.39亿,而亏损的原因则是:由于盛大为手中持有的38%的Actoz股份的公允价值,计提了总计5.21亿元人民币(6460万美元)的非现金形式的减值准备。Actoz则是开发出《传奇》游戏的韩国公司。这一切都说明,盛大的快速增长期已是明日黄花,单纯靠代理挣钱的黄金时代已然过去。

  在网游行业,产品创新关乎着公司生存。成功者往往是一代产品在赚钱,二代产品在推广,三代甚至四代产品在研发。盛大最初的成功,一是选择了一两款符合国内玩家口味的游戏,二是合适的推广力度和营销网络。但这种方式在激烈的竞争中并不具备长久的优势。2005年时,当盛大代理的韩国游戏开始走下坡时,新的聚集人气的热点尚未形成,这与其当时的研发能力不无关系。

  旧的根据地已经不稳,新的还没形成;青黄不接之际,盛大却奏出转型二部曲。

  在2005年11月,盛大突然宣布三款支柱游戏实行免费运营,以此延长游戏的生命周期,盛大创造性地设计出经营道具的游戏增值服务这一商业模式。与此同时,陈天桥将目光转向了数字家庭娱乐,即“盒子”战略。2005年末,“盛大易宝”高调上市。

  盛大易宝(EZ),一个旨在打通电脑与电视、网络与信息的机顶盒,但因为投资者的不理解与开拓的不顺利而折戟沉沙。即便今天看来,对于盛大来说,“盒子”依然是一个“水太深”的领域,这亦是EZ夭折的深层次原因所在。它需要在内容提供商、硬件厂商、电信运营商、监管部门等多个部门之间整合资源和平衡利益,这让盛大有些力不从心,甚至焦头烂额。更为关键的是,它犯了“生不逢时”的错误,接近陈天桥的人士对此评价是:当时的陈天桥在“错误的时间,用了错误的团队,执行了一件正确的事”。

  业内人士告诉记者,三年前,盛大预测如今的数字家庭娱乐用户数和现实的数据有着天壤之别;更何况,“如今的家庭可以收到全国上百个卫视频道,为什么要装盒子呢?仅仅是为了一些看不到的比赛和影片吗?”此外,“盒子”的另外一个重要功能是:引导玩家用电视上网,玩各种小游戏,甚至可以在电视这块屏幕上玩《传奇》,但要改变普通人的固有习惯谈何容易。在这种情况下,“盒子”成了一个美丽的错误。

  但时至今日,盛大依然对盒子念念不忘,期望有朝一日它也能“长大成人”,成为家中的一份子。如今,盛大推出的不少游戏都支持EZ平台,可见,盛大并未抛弃EZ。

  “我并不认为这个决策是错误的,相反,这个战略我们一直在坚持。”诸葛辉表示,“三年前我们准备将产品大规模推向市场,但后来因为一些关系的沟通问题没有继续下去,现在依然是这个状态。”

  平台战略可以说是盒子的一种延伸。只不过,平台在盒子的基础上刨去了两样东西:一是机顶盒这样的具体硬件,二是抛弃了“非要用户改变习惯”的做法。

  目前,盛大平台包括5个统一的概念:统一的销售服务、统一的计费系统、统一的客户服务、统一的技术保障和统一的账号管理。玩家在盛大平台上的任何一款游戏注册,都可以享受这些统一的后台服务,可以在任意喜欢的游戏间穿梭切换。而于盛大而言,这个平台拥有巨大用户群,他们也是盛大新游戏的潜在用户和推广者,对于游戏之间互相分享资源,降低运营成本起到了巨大的推进作用。

  根据盛大相关人士介绍,其在全国有30多万的零售点,多种付费方式,近500个客服人员。“这些用户的积累又可以推进更多新游戏的开发,之后雪球就越滚越大。相比之下,如今许多小型游戏公司,没有客服,没有付费渠道,处境十分窘迫。”

  在陈天桥的计划中,这个平台未来就要做成一个“营销服务提供商”的角色,成为百款游戏,乃至其他文化产品的运作平台。“未来,这个平台就像一个超市,不仅仅是游戏,只要是虚拟类、文化类,依托互联网实现的产品,我们都能做营销。打个比方,只要超市的货架搭好了,人们只要往上放东西就行。”在诸葛辉看来,营销服务最核心的概念就是用户,只要拥有这部分资源,便能衍生出多种多样的商业模式,“为他人作嫁衣”。

  通常,在产业链的分工中,谁最擅长某个环节,最能在这个环节上省钱,谁就从事这部分的工作。目前看来,盛大的平台具有明显的成本优势,从盛大内部获得的数据是。“公司在运营一款新游戏时,从研发成功到上线运作,整个成本比行业的平均水平低20%至30%,运营团队的人数也少了20%至30%,这是因为平台的客服人员可以解决很多通用型的工作,利用协同性降低成本。”

  在陈天桥眼里,“盛大的平台战略使其率先成为不纯粹靠内容打天下的公司。”公司如今推行的服务概念,似乎印证了一家新兴公司向成熟公司的转变。如果说新兴公司需要的是激情,靠一两款游戏打天下,那么成熟公司则需要长期的可持续发展。

  有人说,平台战略实际上是回归到陈天桥做投资的老本行,盛大正向网游投资公司的方向转型。在诸葛辉眼里,这种说法确实有一定的道理。因为“当一家企业发展到一定阶段,它会抓住产业里附加值最高的部分来做,这其中就包括投资的环节。盛大近年来做了大量的收购兼并,并形成了相对成熟的模式,来和主业起到互相补充的作用”。

  不难发现,盛大自美国上市后,便逐步展开了攻城略地的行动,在陆续收购Zona、浩方在线、边锋棋牌、数位红、起点中文网、Actoz后,2007年盛大又推出了“风云计划”、“18计划”和“20计划”,通过前期投资的方式,以约30亿的资金扶植网络游戏研发工作室。对这些小型工作室来说,盛大的平台无疑是一块最好的“试验田”,而对于盛大来说,在壮大研发队伍的同时,也拓宽了平台的产品线,减小了单个游戏生命周期对业绩的影响。

  强势服务者

  当它在游戏领域过于强大时,很难想象别家公司会愿意把游戏放到这个平台上运营。

  平台战略的前景似乎很美好,但在目前,平台还过分依赖于游戏事业部,难以真正独立。而其他公司的大型网游,也鲜见在盛大的平台上运营。

  这不禁要归结于盛大的“强势服务者”形象。当它在游戏领域过于强大时,很难想象别家公司会愿意把游戏放到这个平台上运营。

 盛大集团军:游戏、文学、平台(二)

  “我想这会是一个培育的过程,我们现在对外的合作非常开放。”盛大CEO兼CTO谭群钊称,“从游戏的角度看,大家在同一个市场,而市场本身就是开放的。如果别的网游公司不用盛大的平台,它同样要与盛大竞争,而与盛大合作相当于增加了一个渠道。”

  而业内对此的评价是,盛大的平台对一些小型工作室确实很有吸引力,因为将运营外包、做单纯的研发公司可以省去大量的费用;不过也有一些被盛大“垂青”过的经营网页游戏的公司,则因条件过于苛刻而拒绝牵手盛大。一旦网游公司上了规模,就会选择牢牢将用户握在手中,很难将这部分业务转让出去。除去盛大本身投资的公司外,真正采用“联合运营模式”在盛大平台上运行的游戏实际屈指可数。

  以暴雨娱乐为例,公司有两款公测成功的游戏和自己的渠道及研发团队,其CEO朱威廉认为,“公司将研发和运营全抓在自己手上比较妥当。”原因很明显,一旦将运营环节外包,将大大摊薄公司的利润率。在2006年之前,朱威廉曾任盛大公司的副总裁。

  作为一家强势的服务者,盛大的确需要花更多力气打动竞争对手。因为根据外界猜测,“与盛大合作,至少是五五分成,盛大甚至会拿大头。”在这种情况下,中小公司很有可能在合作中丧失话语权。如此看来,盛大平台必须具备高度的灵活性,因为一旦分走太多蛋糕,让中小公司看不到明显好处,那么,这些产品本身就该打个问号,同时平台也会难成气候。

  但诸葛辉称,事实上盛大的合作与分成方式多种多样,没有两个相同的个案。“比如,盛大投资了一家公司,这家公司可以反过来使用盛大平台上的资源。绝大多数情况下,盛大提供的是一揽子的方案,投资平台和业务平台以打包的方式提供给小企业。”具体说来,投资包括债转股,股转债,以及业绩条款等,平台则涵盖盛大的人才、渠道、硬件投入等,“最后的成果大家都有参与。”而在谈合作条件时,盛大总是“非常低调,首先为合作伙伴考虑”。

  上海麦石信息技术有限公司就是个鲜活的例子。麦石是盛大“18计划”所投资的团队,公司开发的《鬼吹灯》游戏目前已经进入内测。据悉,《鬼吹灯》的文学作品版权属于起点,游戏事业部在向起点购买了版权后,将作品免费提供给了麦石团队,同时,麦石开发出的游戏将放在盛大的平台上运营。待作品盈利后,双方再进行分成。

  “盛大为我们提供了近1000万人民币的投资,以及大部分的电脑和软硬件,同时提供平台来运营游戏。相应的,盛大有权在一定时期内购买麦石最高20%的股权。”麦石信息董事长陈富明告诉记者。换句话说,尽管盛大在麦石中有一定的投资,但目前并不占公司任何股份,不过陈富明相信,“关于股权的谈判在今年底应该会完成”。

  除了购股权外,双方还会就游戏的收入进行分成。一般说来,麦石提供研发服务和对游戏运营的想法,盛大提供运营中的执行环节,在收入分成上,研发部分是小头,运营是大头,其中,运营部分再分一块收入给麦石。

  “麦石的收入扣去研发人员费用,盛大的收入扣去渠道、客服等成本,双方的利润实际差不多。”陈富明估计,“实际上,相比于VC,盛大的投资回报率要低一些。”在他看来,合作的关键在于双方要共同将蛋糕做大,彼此才能获得满意的收获,因为“如果市场很小,谈分成便没有太大意义”。

  而当小型游戏公司一旦在平台上发展壮大,掌握话语权后,这些游戏是否会离开盛大平台?双方的利益又是否会重新分割?譬如麦石与盛大签了三年的合约,三年后,双方能否继续合作仍是未知数。或许,陈天桥仍会想出不少创新的模式,比如用非常合理的价格将游戏并购进来,但至少目前“还没有碰到具体的案例”。

  不久前的一则有趣消息同样引起了人们的注意:史玉柱的营销团队已经开始为五粮液的保健品做推广,提供营销外包服务。那么不妨想像下,善于销售的巨人或许也将更积极地进入到平台之争,毕竟巨人已经入股51.com,要将巨人与后者整合形成协同效应,巨人势必也将要打造自己的平台,而这一平台将是盛大平台的潜在竞争者。不久的将来,或许会有更多网游公司加入平台的竞争中来。

  面对这种潜在的威胁,盛大的看法是:在公司9年的发展中,盛大形成了“不仅仅为一两款游戏提供服务的平台”,同时,“如果其他网游公司的服务做得好,盛大游戏也不排斥用其他公司的平台。”

  在这个基础上,带有过深“游戏烙印”的盛大,未来是否会不断降低自有游戏运营在收入中的比例,提升平台的收入,从而遮去锋芒,打造一个“运营服务商”的角色?

  这看起来似乎不太可能。就目前而言,盛大的游戏的收入占了80%以上,公司不会为了平台而故意降低游戏收入。对于一家上市公司来说,这两年的业绩要不断拉升,行业竞争又异常激烈,必须将着眼点放在游戏上。换句话说,受制于资本市场的盛大一边在调整战略,一边又在看营收增长。平台战略是他长远的目标,游戏才是眼下要保障的收入来源。

  谭群钊也表示,公司不会刻意压低游戏收入,只是“希望平台能够更加开放。毕竟,其他公司的游戏在盛大的平台上取得成功,会给盛大带来一部分收入;即使不成功,对盛大也并无影响。从长远上看,这种合作是互惠互利的”。

  但无论怎样,平台战略要走向成熟稳健,至少还有一到两年的时间。只有不断夯实基础,不断产生吸引用户的内容,才能最终发挥威力和效应。我们不妨拭目以待。

  

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