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“草根”陈绍鹏
坐在位于上地五街的联想中国总部的办公室里，陈绍鹏正在忙着排自己的出差计划。年初的时候，刚刚担任大中华及俄罗斯区总裁的他进入了公司的八人执行委员会，当他们一起讨论是否考虑按照市场属性而不是按照地理位置来划分前端市场的时候，他已经预感到自己会去负责新兴市场了。
在此之前，他已经去过了印度、马来西亚和新加坡，对于新兴市场的特点已经有了一定的了解。接下来，他还要前往土耳其、阿联酋的迪拜和奥地利的维也纳，“未来我还要跑更多的地方”。前一段时间，他已经和新兴市场集团COO陈旭东一起，从下午的6点钟开始，一直忙到零点，他们只做了一件事情，就是把他一年的工作日历给排了出来。“以前听说跨国公司的人要排一年日历时还觉得夸张，现在轮到自己的头上来了。”陈绍鹏说。
这是没办法的事情，因为他现在管理的国家有155个之多，从中国、越南、俄罗斯一直到非洲的埃及，堪称“日不落”，他必须花更多的时间去一线了解实际情况，自然需要按照当地客户的情况来排定自己的日程。
“国际化之前我管内地市场，还不需要排日程，脑子里大概知道每年5月份要开渠道大会，9月份要开半年总结会就行了。刚刚国际化的时候已经要排一个月的日历了，开始管俄罗斯以后日历排到了三个月，现在只好排一年的了。”
他将这155个国家分成了三类：A类是需要重点开发的国家，包括印度、俄罗斯、南非、阿联酋、沙特阿拉伯、波兰、土耳其和东盟诸国(印度尼西亚、越南、泰国、菲律宾、马来西亚等国家)；B类国家目前会做适当投入，保持业务的健康成长；而C类国家可能暂时不会做太多的投入，需要在两三年后再去开发。
同时，他把自己负责的新兴市场划分成了六大区域：中国内地、港澳台、印度、东盟、俄罗斯及前独联体、中东非洲，每个重点区域均从国内派遣精兵强将。在4月3日的誓师大会上，有一位常驻俄罗斯的管理者获得了去年公司的最高奖“联想奖”，他就是原来担任大中华区笔记本电脑营销总监的白欲立。正是由于他的开疆拓土，联想在俄罗斯市场上取得了爆炸性的增长，笔记本电脑已经打入了当地市场的前五名。
“我体会到一句话就是治大国如烹小鲜，越大的组织越要注重战略的执行。如果战略没有考虑到可操作、可执行和可管控，那不叫战略。”
而杨元庆也早早地做好了支持工作。还是在前不久颁发的“联想奖”获奖者中，还有负责在全球市场为Idea产品建设财务支撑平台的付军华。在仅有的三名“联想奖”获奖者中，有两位都与新兴和消费市场有关。为了缓解陈绍鹏肩上的压力，杨元庆还决定将属于新兴市场范围的拉美地区暂时交给COO Rory Read打理。
让出身草根的陈绍鹏负责新兴市场业务，全联想可能再也没有比这更合适的人选了。从1993年加入联想至今，陈绍鹏一直都在负责市场和销售方面的工作，而且历来都是难啃的市场。当年杨元庆决定将销售人员“赶”到全国各地发展代理商的时候，他是最初的“十八棵青松”之一，一开始就被派到了经济不发达的西南地区。每天晚上，他住在一个没有名称只有代号“03”的军队招待所里，每天早晨走出那个破旧的小门，登上长途汽车或者火车，去开拓当时的新兴市场。
他浓眉大眼、面相忠厚，是一个天生的推销员，具备“把冰激凌卖给北极熊的本领”。联想的经销商们发现，这个厂商的代表没有一点架子，每天跟他们吃喝在一起，车坏了还帮他们推车，不禁增添了一份亲近感。正是依靠经销商的力量，陈绍鹏在三年之内将联想PC在西南地区的销量增加到了原来的100倍。
随后他又被派到了西北市场，这里同样是一片处女地：整个西安一年竟然只卖出了231台联想电脑。而这一次他同样获得了成功。
如今，陈绍鹏可谓联想内部坐着火箭提升的几位高层之一，在注重业绩的联想，他是依靠自己实打实的业绩打拼出来的。在联想国际化的这几年时间里，他也逐渐学到了做一家跨国公司营销高管的能力。
他还清晰地记得联想刚收购IBM PC时，他和自己的顶头上司、负责全球销售的高级副总裁拉维·马尔瓦哈(Ravi Marwaha)在一起工作时的情景。那时他36岁，而拉维已经有了36年的工作经验。拉维正在做一次全球巡视，他是从日本赶到广州的。由于航班延误，他赶到现场时，陈绍鹏主持的中国销售团队的汇报已经开始。老头冲进会场就开始演讲，侃侃而谈中竟然能够击中中国市场的一些关键点。在和中国销售团队的成员逐个进行交流之后，晚上他和陈绍鹏又做了次一对一的交流。
第二天一早他又和广州当地的合作伙伴一起喝早茶，虽然需要借助翻译，但是他仍然能够很快就理解合作伙伴们的需求。交流结束后他和陈绍鹏两人一路小跑，才在最后一分钟赶上了前往北京的航班，上了飞机之后又接着和陈绍鹏聊工作。
“其实那个时候我已经困得不行了。他终于说绍鹏我们休息一会儿吧，我正在暗地里高兴，可是10分钟之后他就醒了过来，接着又精神抖擞地跟我聊起来。”
通过这次近距离的接触，陈绍鹏知道了要成为一家跨国公司的销售主管需要多大的努力、多强的精力和多丰富的知识面。此后，他开始有意识地多与联想海外的员工进行交流，虽然当时他的英语还不能够运用自如。他还找来了很多关于西方哲学、文化的书认真研读。“你必须时刻提醒自己‘我这是在哪’，要有多元文化的敏感度。虽然商业和管理是有高度共通性的，但是就每一个具体的业务来说从战略上就有很多的不同，好的领导人不能仅仅知道理论，还要跟当地的业务和团队高度关联起来。”
如今，他觉得要开拓新兴市场，就必须坚持联想在中国运作非常成功的“大联想”理念，要更多地发挥经销商和渠道的积极性。“我们的交易型业务模式，怎么管理Sale In、怎么建立店面，这些东西都是可复制的。”
当然，他丝毫也不会忽视每个新兴国家之间的差异。例如他到俄罗斯考察，就发现这里几乎没有小店面而只有大的电脑卖场，大的百货商店里也会销售电脑。到了印度则完全不同，这里几乎看不到大型的电脑卖场，而且这些卖场都是在大型百货卖场的犄角旮旯里。
目前，联想在全球除中国之外的新兴市场的地位仅排名第五，市场份额只有可怜的3.6%；在这些市场里，联想不仅仅要面对惠普、戴尔等全球竞争对手的竞争，还要应对HCL等区域厂商的袭扰。但是，这些具体的困难丝毫没有动摇陈绍鹏的决心，他提出了要在三到四年时间里做到全球新兴市场第一名的目标。为此，他对自己领导的销售团队提出了“赢”的理念。
再过几个月，陈绍鹏将迎来自己的40岁生日。“到了那个时候，我希望我们整个组织对战略的感觉比较清晰，初步把端到端的业务流程和组织架构理顺了，业务模式拉开了一个架子，这样我就非常满意了。
