爱华网“精英”刘军
当然，陈绍鹏要想在前方打开局面，绝对离不开后方的炮火支援，刘军所在的Idea产品集团将会为其输送绝大多数的炮弹，这也是在新财年开始的第一次产品发布会上俩人联袂登场的最主要原因。
在完成新产品发布之后，刘军将会和杨元庆、陈绍鹏一道前往美国，参加在当地举行的新财年誓师大会。在接着的六周时间里，他还要经历一场令人恐怖的“背靠背”旅行：他将会在美国和中国之间来回飞行三次。“基本上是到了那里刚刚适应了时差，就又要返回这边了。”
对于刘军负责的部门，杨元庆寄予了厚望。为了给产品部门建立端到端的竞争能力，他将原来公司级的采购平台做了分解，分别配属给刘军领军的Idea产品集团和Fran O‘ Sullivan率领的Think产品集团。同时，他也允许刘军的Idea产品进入中小企业市场，与Think产品进行适度的竞争。
“对于陈绍鹏的前端集团，我主要考核他的营业额和利润，他不需要考虑产品竞争力的问题。而对于刘军，我将主要考核他对产品竞争力的建设情况，你采取什么样的产品设计模式，采取什么样的服务模式，市场的策略是什么，这些都是刘军需要考虑的问题。”
“这其实并不是什么很新鲜的组织架构。”在联想工作多年的李国刚认为，“联想早在十年前就是这样的结构了，当时是吕岩负责商用产品，刘军负责家用产品，陈绍鹏负责销售，只不过当时还没有国际化而已。”这样的一种考核方式也使得刘军不仅仅只是站在一名产品研发主管而是站在整个产品价值链的角度来思考Idea产品的问题。
看着刘军如今意气风发的模样，很难想像他在过去的四年里曾经经历了职场上的大起大落，差点成为联想国际化的牺牲品。在收购IBM PC后不久，他被提升为全球首席运营官，重点负责联想全球供应链的整合。“要说忙那个时候才是真的太忙了，我要在全球各个地方跑来跑去，加上语言的挑战，有一段时间我一天甚至只能睡三个小时。”
2006年4月19日，在担任了将近半年首席运营官之后，刘军出现在北京上地西路6号的联想北研楼，第一次向外界介绍供应链的整合情况。“我们已经把过去IBM按周更新的供应链改造成了按天更新。在中国，我们拥有业界最好的黄金供应链，下一步我计划首先将它复制到印度，然后是日本。”
遗憾的是，虽然刘军竭尽全力，但是仍然没有达到“铁腕CEO”阿梅里奥的要求，阿梅里奥原来效力的戴尔公司一直以最出色的供应链管理而独步天下，阿梅里奥显然更相信自己的人。2006年8月31日，刘军不得不黯然离开，职位由来自戴尔的杰瑞·史密斯(Gerry P. Smith)接任。
刘军的离职几乎是个标志性的事件。此后，联想负责供应链的副总裁郭明磊和宋红也先后离职，后来接着是蓝烨、张晖、王晓岩，这些都是当年身经百战的“老联想”，如今却在国际化正当用人之际纷纷告别联想。“以前联想的队伍非常稳定，走个总裁助理都要惊天动地，现在走个副总裁都听不到声响了。”这也让老帅柳传志颇有些痛心疾首，他尽力将这些离职的高管收拢到“联想系”下的其他企业储存起来。
而刘军，这位开创了联想消费业务的猛将，在2006年11月，开始了为时一年的学习生涯。
在美国期间，刘军先后到斯坦福商学院和哈佛商学院学习，经历了美国东西海岸不同的文化风格。在此之前，他曾经修完了清华经管学院的EMBA学位。“美国的MBA项目非常不一样，能够学到很多系统和理论的东西，同时也帮助我了解了各种不同文化和背景的人”。在哈佛进修时，他发现班上的同学分别来自30多个国家，不仅有企业的高层，还有一些政府的高官。他们每八人被分成一个小组，住在一个有着八个小房间的大公寓里面，房间小得只能放下一张写字台和一张床，这也就逼得大家要到公共区域去交流。
“在美国的这一年对我帮助非常大”。回过头来，刘军非常感谢自己经历过的这次挫折，他对自己这几年的经历甚至用了“完美”两个字来评价，“这几年总的来讲更多的是开拓了眼界，同时因为开拓了眼界，使得在做事情的时候想法会更成熟，做法也会更成熟。同时，跨文化的沟通和领导能力也得到了很大的加强，这一点是最重要的。”
2007年10月，刘军重新回到了联想，接替杨元庆担任消费集团总裁，他再次成为了联想消费业务的发动机。此时，由于在消费业务上的反应迟钝，联想已经被抛离PC三强之列。
刘军立即活力十足地投入到了工作之中，他组建了一支国际化的团队，将美国负责零售业务的一位高管“忽悠”到了自己的部门，还将传统上只从事ThinkPad研发的日本大和实验室的一些研发人员召集到了麾下。他也花了很长的时间在内部培养一种国际化的工作文化。经历过挫折的他很快就将挫折转化成了宝贵的经验。“你管理的团队也并不是100%向你汇报的。以前本地公司的时候是一种100%的下属只是向你汇报的树状管理结构，现在的联想和其他跨国公司都是一样的，跨地区、跨职能、跨业务以后，你要适应一种虚拟化的管理，有时候你甚至要利用自己的影响力和领导力去领导那些并不向你汇报的不同文化背景的外国人，这就对领导力有了更高的要求。”他开始到全球各地，与当地的营销团队一起了解当地的需求，几乎绕着地球转了一两圈。此后，他又带着自己的团队逐个拜访各个零部件和产品设计的供应商，看看是否能够达成更加深度的合作。
在消费类产品的开发上，首要的问题就是要缩短面市的时间。过去，IBM PC的产品开发体系主要是面对商用客户的，虽然非常严谨可靠，但是时间非常长，并不适应开发消费产品的需求。
刘军首先简化了消费产品的内部开发流程。以前IBM PC的很多产品开发工作都是完全串行的，上一个开发步骤还没有验证之前不能进行下一步的采购和元器件准备。现在他要求两个步骤并行。还有就是联想的每个产品做出来之后需要60多个语言版本的支持和测试，结果整个产品发布过程需要经过四波，历时两个多月。而现在他要求第一次就要把产品的全部功能性测试和中英文版本做出来，第二轮只需要做其他语言版本就可以了，由此将整个产品的发布时间缩短到了一个月。通过他的不断努力，联想Idea产品的整个开发周期比以前缩短了30%的时间。他对此仍然不是很满意。他希望通过与合作伙伴和上下游之间的整合，今年能够将这个周期再缩短30%。
如果说陈绍鹏是草根型企业领导人的代表的话，刘军的身上则从头到脚都洋溢着精英的气息。他毕业于国内最名牌的清华大学，身材高大，外形俊朗，爱好运动，在大学时就是篮球队主力。1996年他在设计联想历史上第一台软硬一体化设计的家用电脑“天蝎”的时候，他一个人完成了从电脑到包装箱的设计。1999年他又主持设计了中国第一台因特网电脑“天禧”，它的显示器采用了流线型的构造，主机则是向上飞扬的姿态，就像一股从天而起的海浪，也像一个精巧的贝壳。“它非常漂亮，你只要看一眼，就会一辈子记住它。”当时的刘军得意洋洋地对着每一个见到电脑的人赞美自己的作品。
如今，他仍然没有改变自己的唯美习性。去年，当联想集团副总裁兼全球消费笔记本事业部总经理魏骏拿着设计精美的上网本向他汇报的时候，他竟然注意到了上网本的保护膜不太美观，马上要求魏骏去做进一步改善。
2008年1月，联想推出的全新IdeaPad系列笔记本在美国CES上首次亮相，引起了全场轰动，其中U110更是摘得了“最佳笔记本产品”和“电脑/硬件之最佳展品”两项大奖。
在已经落后的上网本市场，联想也开始发力。2008年8月，联想发布了上网本产品IdeaPadS9和S10，其中S10是全球第一款10英寸上网本。虽然推出的时间相对于华硕和宏碁慢了半拍，但是由于其精巧的外观设计和10英寸的“大屏幕”，S10获得了市场的热捧，在内地市场几乎断货。
“我并不认为我们的上网本就落后于竞争对手了。有句话叫做‘来得早不如来得巧’，我们推出上网本的时候恰恰是这个市场开始放量的时候，也是最赚钱的时候，他们更早推出的不一定赚钱。而且，我们的10英寸上网本全世界最薄，颜色也是最漂亮的。”刘军一如既往地保留着过去的那股子傲气，他已经给自己立下了一个非常有挑战性的目标，“我希望能够在四年的时间里，在全球的消费和中小企业PC市场上做到前两名。”
在经历了一场“完美风暴”之后，联想这艘巨轮在新船长杨元庆的率领之下，似乎已经回到了正确的航线上。经历了国际化四年的磨砺，杨元庆的心态似乎放松了许多，4月3日下午，在国家体育馆旁边的北辰洲际酒店接受记者采访时，他又恢复了过去那咄咄逼人的气势。而当摄影记者给他拍照的时候，更是露出了自信的微笑。
“他比以前要放松了许多。”他的部下们也非常惊奇他最近的变化。这也难怪，因为现在的联想又回到了他喜欢的打法上来，有陈绍鹏和刘军左膀右臂的辅佐，有乔健和王晓岩在后台的有力支持，加上这些年来不断涌现出来的像夏立、白欲立、付军华、仪晓辉这些更加年富力强的国际化管理者，他有充分的自信率领联想走出目前的困境，走向新的未来。-
联想路在何方
在掌握了国际化的基本能力之后，在PC行业发生巨变的今天，联想必须尽快做出改变。
随着杨元庆、陈绍鹏、刘军、王晓岩、乔健等“老联想人”在新联想中承担了更为重要的角色，如今的联想似乎又回到了收购IBM PC之前的状态。以至于外界有一种极端的观点认为，这实际上意味着联想国际化的失败。
困惑和质疑不仅仅来自联想外部，在参加北京誓师大会前，杨元庆还参加了伦敦的誓师大会。在与当地员工的交流中，就有不少人非常担心地问他，联想到底还是不是一家国际化公司？联想是不是要撤回中国？
答案是很显然的，联想不可能退回到过去，但杨元庆需要做出更多更细致的解释工作，当然更重要的是实际行动。从目前来看，在文化融合上遇到难题的联想，开始以老联想文化作为主体，去整合不同类型的企业文化。这种做法无疑是正确的。最终，新联想的文化必然是一种博采众长、更开放、更创新、更注重分享，同时又有着坚强执行力的“蓝血文化”。联想必须沿着这条融合之路坚定地走下去，而不能回到照搬老联想文化的老路上；毕竟，它现在面临的竞争环境和人员结构与创业时期的联想已经发生了非常大的变化。
事实上，杨元庆也在有意识地改造过去的联想文化。例如，他一直在联想内部鼓励中外员工多交流，开会的时候不管谁担任会议主持都要注意到中西文化上的差异。如果是外国人主持，他要有意识地点中国人发言。另一方面他也鼓励中国人大胆地说出自己的想法，“我觉得老外这种有话直说的做法更加科学和理性。我们鼓励有问题就自己说出来，一定要直截了当，这就是国际化的语言，如果你不说就代表你同意了。”
文化融合的结果使得越来越多的联想人开始以职业经理人的心态来看待自己的工作，这倒不是什么坏事，因为一家成熟的跨国公司确实需要一批非常职业的经理人来运作。这种心态也使得很多老联想人认为“联想不是我的家”，他们开始寻找更多的发展机会，这也使得最近几年来联想有经验的骨干员工出现了一定程度的流失。
但是，联想现在所处的险恶环境使得联想不仅仅需要职业经理人，它还需要找回当初的创业激情，因为无论是开拓新兴市场还是设计Idea产品，对于联想来说都相当于重新创业。
去年，联想集团不仅进入了世界500强，还在北京奥运的大舞台上尽情表现了一番，这也使得很多联想人产生了一种“我们是一家大公司”的骄傲自满的感觉，表现出来就是瞧不起竞争对手、不愿意下基层做调研、对渠道的要求反应迟缓等一系列现象，这将进一步侵蚀联想的竞争能力。
对此，负责开拓新兴市场的陈绍鹏也有着清醒的认识：“前两天我在公司的誓师大会上介绍了战略，其中一条就是打造创业团队，这是非常关键的。我们在每一个新兴市场的基础都很薄弱，联想的品牌在当地也不那么知名，这样的状况如果没有创业精神和创业团队是不可能改变的。因此，我们在中国加上整个新兴市场要打造创业团队。我们关注两点：第一要能够激发团队创业，第二我们叫真抓实干和务实的精神。如果你不能面对现实，切实可行地找到解决问题的办法并一步步地建设竞争力，你不可能有未来。我们只要实干家，不要空谈家，不要只会做review的人，而是真正干活的人。”
“还有非常非常关键的一点就是变革精神，普通员工至少需要拥抱变革、喜欢变革。对于关键的领导来说，则要能够发动变革，因为市场在快速的变化之中，你不能老以为三年前这么做行，今年这么做还行，我们要勇于变革。”对于变革，陈绍鹏的体会颇深。
在过去几年的时间里，整个PC行业发生了翻天覆地的变化，互联网、移动通信日新月异的发展使得PC的形态、用途都发生了很大的变化，进而改变了传统的营销方式和渠道格局。
在过去几年里，杨元庆曾经与英特尔、微软等上游厂商的高层有过多次讨论，他认为未来的PC将会更加侧重于满足消费者需求的集成性创新，而不再是对处理器和操作系统不断升级的纯技术创新。
事实证明他的判断是对的。上网本在去年的横空出世就充分说明了即使是像英特尔和微软这样的领导型厂商，如今也已经无法完全掌控整个PC产业链的演进步伐了，而那些能够敏锐把握住消费者需求的厂商，即使他们采用的是完全成熟的“老”技术，一样能够带动行业的发展潮流。技术的过度成熟使得PC行业即将走向涅槃，未来的领导厂商将是那些能够有效整合IT、通信、消费电子、媒体等众多资源的集成创新型企业，就像如今的苹果公司一样。
而之前忙于整合的联想显然还没有对此做好准备。在华硕、宏碁推出上网本并高歌猛进的时候，联想却表现得无动于衷；在戴尔、宏碁争先恐后地杀入智能手机市场，寻找新蓝海的时候，联想却将自己积累多年的手机业务剥离出去；在惠普通过收购EDS进军利润更加丰厚的IT服务市场的时候，联想还只能够提供最基本的IT基础设施服务；在同一年创业的戴尔开始享受进军服务器带来的高利润的时候，联想的服务器业务却一直不见起色……
IT行业是一个变化非常剧烈的行业，每一次的变革过后，总有一批曾经叱咤风云的企业被边缘化，继而被市场淘汰；而持续成功的企业必然是那些勇于变革、拥抱变化的企业，当年的IBM就坚决出售了对其未来发展已经无足轻重的PC业务，成功转型为软件和服务公司。
在收购IBM PC之前，联想的市场局限在中国，依靠独特的双模式、强大的渠道体系和品牌营销能力，联想在中国崛起，成为市场的老大。如今，如果我们站在全球的视角来看，成长为跨国公司的联想已经不再具备在中国时的独特竞争优势了：它的主要竞争对手惠普、戴尔无一例外也都是采用了双模式，他们在全球的渠道体系远比联想更为强大，他们的品牌营销能力远比联想更为纯熟……
如今的联想，怎样才能找回自己的竞争优势？如果往更深层次来看这个问题，那就是联想坚持多年的“贸工技”发展模式是否已经走到了尽头？如今的联想是否至少应该在一些关键的应用技术上取得突破？联想是否应该具备快速的集成创新能力？
对于记者的这一连串问题，杨元庆沉思良久，才缓缓说道：“这是我为什么又回到CEO位置上的原因之一。我相信联想会回到原来那样的状况，我们会对市场反应得更加敏锐、更加快速。我们会把最新的技术、最新的功能和应用带到市场上面，也会对竞争、对后端的变化反应最快速。”
继续在正面战场上与强大的竞争对手们对攻也许并不是很好的办法。宏碁偷袭欧洲市场得手、华硕借助Eee PC做大，这些华人企业成功的先例就很值得联想深思。
如今，联想在全球市场上选择了对手们相对薄弱的新兴国家作为突破口，这无疑是一个正确的选择。几年前，华为、中兴也正是沿着这条道路进军海外，最终挤进了欧美主流市场。“我们现在也是在走他们的道路。”柳传志认为。
而产品层面的突破就需要联想具备更高层次的集成创新能力，而不仅仅只是在外观设计等硬件层面的创新，当然外观设计的创新能力也非常重要。今年1月29日，联想低调收购了位于美国西雅图的消费技术公司Swichbox Labs,这是一家由前微软公司高管麦克尔·斯沃特创立的技术型公司。到目前为止，联想已经推出了双屏笔记本电脑、一体机等更具创新性的产品。可以预见的是，通过收购一些具备创新能力的技术公司，未来联想还会推出更多颠覆性的产品，从而改变目前的市场格局。
“我们不能够满足于现状，我们需要变化。”杨元庆说。他已经开始行动了。
