爱华网“一切内容”加上“垂直整合”，谷歌正在打造互联网业的“十字军”。正如其CEO施密特所说，谷歌进入众多非搜索领域的目的并不是为了直接赚钱，而是让更多的人依赖于它的服务
文·李杨
谷歌一直在通过收购和创新，推出产品和服务。2004年4月谷歌发布邮件系统Gmail；2005年6月推出集卫星图像、航拍图像和地图搜索于一身的Google Earth；2006年10月以16.5亿美元收购视频网站YouTube；2007年2月推出办公套件Google Apps；2007年4月以31亿美元现金收购网络广告服务商Double Click；2008年9月3日面向100个国家推出浏览器Chrome；2008年10月22日，第一款谷歌手机同时在22个国家正式上市……
在推出产品和服务的同时，谷歌的战略正在以不同的阶段悄然演进。作为第一阶段的关键词，“一切内容”具体表现为，谷歌通过特有研发模式(大量研发新产品，把产品战略决定权交给用户)，在创新与收购的基础上，横向覆盖包括文本、照片、地理信息、视频等“一切内容”。
在对内容的追求上，谷歌几乎达到了极致。其获得内容的手段，包括从赖以生存的传统搜索引擎进行信息抓取、发布“数字图书馆计划”、推出“Google Earth”，以及2006年10月以16.5亿美元收购YouTube，从而实现了最快速度掌握视频内容。一切文本和图片、一切视频、一切地理信息—“一切内容”—构成谷歌搜索服务的基础和核心竞争力。
前向一体化：整合销售渠道
1985年，迈克尔·波特有关“价值链”概念的提出奠定了战略学理论的里程碑，“价值链”描述了厂商内部与厂商之间为生产最终产品或服务所经过的增加价值的过程。任何厂商公司战略制定的基本，就是确定价值链上的职能，哪些由自己完成，哪些交由市场去解决。以此视角，谷歌欲以创新和并购整合资源，颠覆性地冲击价值链的各相关环节的意图已浮出冰山一角。
对谷歌而言，营销与供应链的环节可以翻译为客户端、用户端两大通道。前者负责营销、收取费用，后者承担服务、确保稳定。
在“一切内容”的基础上，谷歌第二阶段的关键词是“垂直整合”：以搜索为核心，实现整合销售渠道、搜索服务链条的“纵向一体化”。具体包括整合销售渠道的“前向一体化”和服务链条的“后向一体化”。例如，对广告、销售渠道的整合显示了谷歌“前向一体化”的战略，其实质就是获得分销商、零售商的所有权，加强对分销、零售渠道的控制。
从2007年4月以31亿美元现金收购网络广告巨头Double Click开始，谷歌越来越像个致力于建设“专用销售渠道”的传统行业巨无霸。从以往的模式来看，谷歌的搜索引擎服务带来了关键的广告业务。到目前为止，谷歌最主要的营收来源依旧是Adwards关键词广告系统。而横幅、弹出窗之类的广告业务则是谷歌业务的瓶颈。
而通过收购Double Click，结合原有的关键词广告系统，谷歌则能够实现两大类营销通道的畅通无阻。此外，这项收购还逼得微软接连收购了aQuantive和adECN两家网络广告公司，甚至投资2.4亿美元参股Facebook，但依然无法挽回竞争上的劣势。
后向一体化：整合服务链条
同样，重要的整合也出现在用户端。对此，谷歌正在“后向一体化”，整合搜索服务的通道。
所谓“后向一体化”，指的是企业向目前为其提供产品或服务的行业扩展，实质是加强控制产品或服务的供应。
传统搜索引擎的用户端服务链可分为上网终端、操作系统、浏览器、搜索框这几个环节。谷歌新近推出浏览器Chrome，可以说显示出了谷歌独占门户、颠覆微软平台地位的意图。
事实上，自反垄断法催生“去微软化”的搜索引擎市场，微软在IE成为浏览器王者之后，也不得不主动收敛功能，避免让欧盟等“罚款专业户”找上门来。最重要的是，微软不在 IE 地址栏附加搜索功能给了谷歌进一步创新浏览器的机会—实际上，如果微软在十年前就把IE 地址栏做成搜索框，搜索引擎市场就不会是当前格局。从技术层面上看，谷歌有叫板IE 的底气，也没有思想负担。而从整合服务链条的角度分析，浏览器地址栏就相当于谷歌首页的搜索框，核心搜索用户资源将成为新版浏览器的坚强后盾。
2001年，刚加入谷歌的CEO施密特一度否定这一项目。当时他的理由是认为时机还不成熟。“我不相信公司那时已具备了足以经受住一场浏览器战争的实力。我们的战略目标应该在‘雷达探测不到的地方’，这一点非常重要。”如今Chrome横空出世，谷歌的战略目标已无需讳言。抛开云计算等技术名词不说，新浏览器在帮助谷歌进一步抢占“入口”，成为屏蔽其他门户的超级门户、屏蔽其他搜索引擎的超级搜索引擎、屏蔽微软的超级软件服务商的探索上迈出关键的一步。
除了浏览器，谷歌新近推出的谷歌手机，也试图在移动终端市场分一杯羹。2008年10月22日正式上市的新款手机内置YouTube Player，操作系统Android是免费的—不像微软Mobile那样按照每部手机收取8～15美元授权费；与苹果iPhone应用程序要付0.99～9.99美元也不同。其平台上所有应用免费的举动标志着谷歌誓将打破“收费”的传统游戏规则，将移动终端市场上的竞争拖入更为惨烈的时代。
通过提供浏览器、手机操作系统，谷歌的目的在于把服务链条串起来，并以此为出发点进行流程再造。这一整合，类似于微软操作系统与应用软件的关系，不过区别在于，谷歌的路径恰恰相反，是由“应用软件”(搜索服务)进军“操作系统”(软件平台)。此外，谷歌将在手机操作系统Android中使用Chrome浏览器。对此，谷歌联合创始人塞吉·布林表示：“我们本不想将两者绑在一起，但是下一版Android将吸收大量的Chrome特征。”
“十字军”出征
谷歌还是搜索引擎之王吗？
施密特表示，谷歌进入很多非搜索领域的目的“并不是为了直接赚钱，相反，其目标就是扩大用户体验，让更多的人依赖于谷歌的服务，这是公司的最终目标”。 施密特认为，谷歌的核心搜索及搜索广告业务未来仍将是公司业务增长的源动力。
时至今日，谷歌既有整合广告、销售渠道的“前向一体化”，更开始大举进军搜索服务的上网终端、操作系统、浏览器市场，试图“后向一体化”；两者结合，构成了谷歌以搜索服务为核心开展的“垂直整合”。
“一切内容”加上“垂直整合”，谷歌正在打造互联网业的“十字军”。此外，除了财务上的考虑之外，谷歌当前如此下力气从事“垂直整合”，不排除据此提高竞争门槛、收罗用户信息，进一步发掘新商业价值的战略可能性。
尽管现在就对谷歌的“十字军”整合计划下判断还为时过早，但我们不妨也做一次大胆的假设：一旦谷歌的理想国成为现实—网络上一切内容随时可供调用；计算在浏览器平台上完成；检索工具发展成为应用软件……那么，微软苦心打造的那个曾经的“单机版软件供应商帝国”还会有多少人记得？
用户资源支持战略性收购
文·祝波善
互联网企业的实践对传统的战略管理理论构成了挑战。传统战略管理理论中，前端、后端按照跟客户的距离远近来区分；但对互联网企业来说，带来收入、利润的客户和网络服务的用户是不一致的。用户是互联网企业的资源，但不是带来收入、利润的客户(至少谷歌是如此)。正因为如此，谷歌所作的一些扩张很难用传统的管理理念来解释，尤其是一些“天价”收购行为。
谷歌现在做的垂直整合的举动，是不是其他互联网企业未来战略扩张的方向？当前还难以下结论。但是，垂直整合对谷歌各项产品、服务已经或多或少地呈现了协同效应。
在整合过程中，谷歌的“溢价收购模式”值得引起重视。对YouTube 的16.5亿美元收购、对Double Click的31亿美元现金收购，貌似不惜代价、卡位不计工本，效果有时出人意料。这是由于谷歌超越了传统的财务性收购理念，采用战略性收购所造成的，目的就是抬高门槛、让竞争对手难以进入，而这一点恰与互联网“只有第一、没有第二”的行业特点吻合。
谷歌的核心用户资源构成了战略性收购的基础。同样一个被收购对象，相对于谷歌而言可能就有比竞争对手大很多的价值，因为谷歌新进入某个领域的边际效应、协同效应是不一样的，所以它的收购报价容易有压倒性优势。包括推出浏览器能迅速抢占一部分市场，也是由于庞大的用户资源。
［本文作者为天强管理咨询有限公司总经理、上海市咨询业行业协会副秘书长。］
