爱华网“蒙牛模式”推动公司快速增长，却并没有积极推动产业链价值的整体提升。由于竞争对手不谙其财务战略内在逻辑，导致盲目产业扩张与终端市场恶性竞争。
在2000年之前，中国乳品行业呈现小而散的竞争格局。地方乳品厂主要生产“巴氏奶”，由于保质期短，乳品厂不会轻易扩大生产规模。
牛根生在1999年创建蒙牛。早期，蒙牛采取“轻资产运营模式”，把自己的业务重心向产业链下游倾斜，表现出较强的市场扩张能力，但这无法实现为市场提供充足乳品的愿望。蒙牛在2002年9月引入摩根斯坦利、英联和鼎辉，3家财务投资者注资25,973,712美元。一年后，再次注资3523万美元。
蒙牛开始采用一种新的产业运作模式。在2002-2003年，蒙牛异地兴建了11家乳品工厂，投资总额约61,250万元 。这些工厂引入进口无菌包装机，生产“常温奶”，又被成为“超高温灭菌奶”(UHT奶)。
生产工艺改变对产业运作模式创新是决定性的。
1)在产业链上游，蒙牛加大原材料采购力度，采取了“公司＋奶站＋农户”的模式。蒙牛会与奶站主人或经理人以及奶站所在地的乡政府和村委会订立设置奶站的合同，确保当地政府给予支持；奶站必须确保达到规定的最低供奶目标，并将收够的全部原料鲜奶售给蒙牛。蒙牛向部分订立独家供奶协议的奶户提供局部贷款担保，帮助他们购买乳牛。
所有奶站、奶户及牧场不隶属于蒙牛，奶站负责安排奶户或牧场把乳牛拉到其机械化挤奶场，用冷藏车运到蒙牛生产工厂，每天一次或两次。蒙牛会根据上一个月供奶数量，每月一次用银行转账方式支付收奶款。
2)在产业链下游。常温液态奶技术含量不高，产品差异性不大，乳品生产商主要依靠维持富有竞争性的产品价格、品牌效应和商业促销等竞争策略，来提高市场占有率。蒙牛在包括中央电视台在内的各类主流媒体投放商业广告，提高品牌知名度；赞助各类商业活动，如神舟飞船、超级女声等，扩大品牌影响力。
在蒙牛产业扩张模式中，必须解决好两个基本财务问题：固定资产和流动资产。这里的“固定资产”指投资厂房设备，实现异地扩张所需的资本；“流动资产”指维持产能运作所需现金流，主要用以采购原奶和市场营销。我们可以用“产销两旺”来理解固定资产和流动资产双增长的重要性。
蒙牛的做法是，股权融资资本主要配置在股东资产方面；通过快速做大规模，稳定上游原材料供给、成本和毛利率；控制上游供应商应付款账期，补充公司流动资产；通过子公司税收优惠调节集团利润，即使在毛利和净利润相同的基础上，也比竞争对手拥有更多的流动资产用以营销推广。
蒙牛的财务增长目标及其战略
股权融资扩充产能
2002年以来，蒙牛股权融资约为18.03亿港元，固定资产投资规模约16.89亿元人民币，它几乎将全部股权融资配置在固定资产方面：1)2002-2003年，财务投资者注资后异地兴建了11家乳品工厂，投资总额约61,250万元；2)2006年上市融资后，新建12家工厂，投资总额为95,016万元。
规模效应稳定毛利
由于具备先发优势，蒙牛在核心市场区域内拥有可靠奶源。生产与采购规模提高了市场溢价能力，这样它可以维持较为稳定的生产成本，公司的毛利也就得到了保证。2004年以来，蒙牛毛利率始终保持在22.3%-22.9%的水平，说明公司的规模经济效应发挥了作用，它几乎可以精确控制整个生产组织过程。
用奶站应付款补充流动资产
蒙牛与奶站之间约35天-40天之间的应付账款期限，让它可以很好的占用供应商资金，来补充现金流。当蒙牛的规模越大，采购量越大时，蒙牛占用供应商资金而形成的流动资产规模也就越大。只要这个商业循环能够维持下去，实际上，这部分现金流就已成为蒙牛的流动资产。
税率、利润与营销费用之间的相互调减
蒙牛销售及管理费用与营业收入、净利润的比率自2005年以来逐年上升，这说明，公司净利润对营业收入、产品价格及营业费用较为敏感。在2007财年，公司年度广告及宣传费用占销售收入的比例为7.2%。香港上市公司促销费用计入成本，因此公司实际用于渠道与品牌建设费用应高于报表实际显示数据。
蒙牛净利润率长期维持在5%以下的水平，2003-2006年总资产回报率分别为7%、6.6%、7.5%和9.4%。平均来看，这样的资产盈利能力仍高于伊利、光明、三元等主要竞争对手，说明乳品行业整体的资产盈利能力并不强。其中，销售费用侵蚀了公司很大利润。
然而，蒙牛如何确保净利润增长呢？蒙牛依靠规模优势控制了生产成本和毛利率，主要财务指标均优于竞争对手。蒙牛并不主要依靠毛利来补充流动资产，这样，它就可以在财务预算中平衡营销费用和净利润水平。
蒙牛主要子公司在2003年重组为由海外壳公司控股的外资企业，自2003年起享受公司所得税两免三减半等优惠政策。这样，在不缩减销售及管理费用的前提下，蒙牛可以利用子公司的不同税率而转移利润，从而维持毛利与净利润的等比增长率，并获得高于竞争对手的净利润率。
如果剔除税收优惠所增加的净利润，蒙牛实际净利润率、总资产回报率等各项指标将回归行业平均水平，这说明，它的资产盈利能力并没有比竞争对手高出一筹，那么，蒙牛财务战略对它成长的重要性则更加突出。
综合来看，蒙牛是一家积极进取的公司，它运营商业模式创新颠覆了行业原有竞争格局。它的财务增长目标明确，财务战略有利的支撑了产业扩张模式，一切看起来都已掌控在自己的手中。
乳品行业，被透支的高成长
“蒙牛模式”对乳品行业产生了两个影响：其一，竞争对手效仿“公司＋奶站＋农户”的产业运作模式，把产业链上游控制力逐渐交给了奶站；其二，下游终端市场竞争日趋激烈，促销大战导致恶性价格竞争。
上游经营模式粗放，供求周期波动影响行业利润。
2000年以后，传统乳品生产企业纷纷效仿蒙牛，优质奶源竞争十分激烈。
受饲料价格上涨影响，近年来各地奶农实际收益逐年下降，“谷贱伤农”现象出现，部分地区出现奶农屠牛现象，这导致原奶供应在2007年供不应求。市场周期性波动削弱了奶农积极性。实际上，乳品行业发展，奶农并不是真正的受益者，实则成就了一批“奶霸”。
由于奶农收益状况一般，缺乏足够的资金来提高饲养技术和引进优质奶牛，上游市场原奶品质整体状况并没有随行业增长得到改善。
据了解，中国一般奶牛单产为4 吨/年，而发达国家则为9.5 吨/年。从养殖方式来看，中国主要以散养为主，饲料结构主要为秸秆、玉米和豆类，蛋白质产出60 公斤/亩。而发达国家则以优质牧草为主，蛋白质产出400 公斤/亩。
乳品生产企业或其他资本大规模投入到奶牛养殖行业的经济价值也不高。即使不考虑固定资产投资效率，仅从外购优质牧草的成本来看，也很难在目前的市场结构中占据主流地位。此外，受中国土地国有体制以及《草原法》的约束，依靠集约化牧场农场方式进行奶牛养殖在中国推行并不畅通，乳业加工企业也不愿意直接承担上游的波动风险。
由于产业链上游仍旧维持粗放的经营模式，市场无序竞争明显。奶农、奶站和乳品生产商之间缺乏长期合作机制，商业利益关联度不高。那么，上游很容易产生失控情况，表现为供求周期性波动和质量不稳定。
终端市场“血腥拼杀”
在2003-2005年乳品行业高速增长时期，中国乳品行业整体销售利润率分别为6.8%、6.1%和5.4%，3年内下降约20.58%。行业整体盈利能力并没有随优势企业生产效率的提升和产业集中度的提高而得到改善，反而成为“以大欺小”价格战的典型代表。
据了解，中国市场全脂鲜奶的平均零售价是原料奶的3倍或以上，这意味着，在乳品生产企业与零售商之间存在很大利润空间，即乳品生产企业获得了较高的毛利率，却牺牲净利率用以“价格战”。
统计数据显示，在2006年乳品生产企业因促销而减少收入50亿元，相当于全行业利润的91%。乳品生产企业之间的营销大战、巨额广告支出、赞助费用及捆绑销售等经营活动产生的大比例营销费用，挤占了行业整体利润率。
可见，在整个乳品产业价值链上，以抢占下游市场为特征的行业竞争模式产生了明显的市场“挤出效应”：一方面，蒙牛、伊利等优势厂商依然为市场占有率而展开竞争，而不会轻易提高终端市场产品价格；另一方面，乳品生产的集中提高了优势厂家对产业链上游采取粗放经营模式的奶农的市场议价能力，它们依然能够对其进行成本转嫁，而不是提高终端售价。
