母婴产品进货渠道 母婴生产企业分散 存在极大的渠道整合机会



  母婴市场已非蓝海,却仍然有着无限诱惑。

  2009年年初,原五星电器总裁汪建国一边悄然隐退,一边已经着手闯荡母婴市场。前有领先起跑的红孩子、乐友,后有正在摸索做零售的好孩子。汪建国旗下的最新零售连锁事业“孩子王”,闯入市场半年不到,就迅速完成了行业内的渠道改革。别具意味的是,汪建国做母婴市场走的是混搭路线,采用“门店+网购+直购手册”三位一体化的商业模式,在循着这一模式创业的过程中,既有汪建国在五星电器多年的行业积累,又有与百思买合作后的“偷师学艺”。据悉,即将上市的母婴类平台公司还有葫芦妈妈(www.hulumama.com)。

  没有玩够的连锁零售

  从“五星”淡出之后,汪建国何以迅速转战母婴市场,对外界来说一直是一个谜。原五星电器助理总裁,如今已是江苏孩子王实业有限公司董事总经理的徐伟宏,在接受《中国经营报》记者专访时透露,之所以继续锁定连锁零售,源于对行业意犹未尽。“圈定母婴市场就在汪总交接五星工作的前后。”大部分原五星高管达成共识,固有的电器零售模式“幸运却不科学”,商业密度太大,零售的技术也没办法发挥得淋漓尽致。

  逐渐淡出五星的高管们,开始逐渐把目光集中到母婴市场。“进入母婴行业的企业很多,据不完全统计,国内玩具和童装(含婴幼儿装)的生产企业数量超过17000家。但是,婴童行业的渠道却相当分散,尚未出现一家年营业额超过10亿元的专业婴童零售企业,行业两头大中间小,存在极大的渠道整合机会。”另外一面,他们也看中了孕婴童商品销售的巨大前景,预计2010年中国0~12岁孩子消费总额将达到6800亿元/年。

  既能重新发挥在五星电器多年积累的经验,又可以在新的项目中继续操练在百思买学到的零售技术,五星控股集团几乎毫不犹豫地选择孕婴童商品作为“二次创业”的切入口。

  五星基因催生品类王

  既然行业存在极大的渠道整合机会,徐伟宏带领孩子王发动市场进攻的第一步,自然就选在了利用原有经验对供应商的整合上。

  在金融危机的影响下,徐伟宏注意到外贸企业纷纷回流的现象。“外贸企业的产品质量好,款式新,受到金融危机影响后,国外市场萎缩,都想回到国内市场发展,却苦于对国内消费群体的特点、产品风格、运作模式不太了解。”孩子王看准的就是这样的机会,即利用自身多年在国内市场连锁经营的经验,迅速与一批知名的外贸企业结成供应链联盟,建立高效、低成本的集中采购平台和物流网络渠道。

  仅仅如此,徐伟宏认为还不够。要想与竞争对手形成差异化竞争,必须有自己的核心优势。他观察到:目前大多数同行还将主要精力放在如何售卖商品、提高销售额上,而他想做的却是如何在行业内建立自己的渠道标准。于是,他一方面要求销售人员更深入地进行市场调查,了解消费者与供应商的真正需求是什么;另一方面,他还将采购网络直接铺向国外,在日本、德国建立了两处专门的采购平台,完善了产品供应链。如此一来,孩子王直购手册上既有同行有的品牌,更有自己独家发售的婴童用品。

  在对供应商的管理上,孩子王注意到五星原有经验的差异。“原先做家电,可以两个月结一次款,长达8个月的资金占有。现在不行了,供应商实力相对比较弱!”徐伟宏率先在内部流程上进行优化,“现在可能每个星期就会给供应商结账!”

  对供应链强有力的整合,给孩子王带来的直接优势之一体现在价格上。记者注意到:在孩子王的直购手册上,打出了与知名大卖场比拼价格的承诺。据徐伟宏透露,他给团队下的要求是价格比同行低5%~10%,有的商品甚至达到了低于30%。

  尽管在价格与商品种类已经具有优势,但徐伟宏更愿意将孩子王打造成行业内的“品类专家”,而非“品类杀手”。截止到2009年9月为止,孩子王已经达到了单品数量23000个之多,这个数字已经与沃尔玛、家乐福这样的超级大卖场旗鼓相当。

  偷师百思买

  品类丰富只是孩子王给消费者营造的记忆点之一,另外一个核心竞争力则集中在“专业”上。所谓专业,既包括提供的专业优质服务,深层的含义或许更在于专业的零售技术与顾客关系经营上。孩子王的市场部经理王发文同样脱胎于五星电器,她表示,在与百思买的合作中最大的收益就是零售技术的学习,以及如何进行深入有效的消费者洞察。

  因此,孩子王把消费者洞察与研究放在了首当其冲的位置上。商业的配比、结构以及价格的制定等,都来自于深入的消费者调查。经过消费者调查,孩子王将品牌定位在中等偏高,而在商品配比上体现为中档的商品,占50%~60%,入门商品与差异化的高端商品各占20%。

  为了保证消费者的良好体验,在原来的“网购+直购手册”的基础上,孩子王同时积极推行一站式的购物体验,将直营店建成儿童生活购物的主题MALL。“MALL的形式更像个年轻的都市妈妈,在主题MALL里都市妈妈可以找到他们想要的一切。”

  百思买在零售方面的技术也会或多或少体现在孩子王的经营上。孩子王在零售营销上采取了差异化商品组合、主题式商品陈列、体验式商品销售等多种方案。譬如在精心设计的直邮手册上,创造性地提供主题式的解决方案。

  即将在南京开设的首家主题MALL里,儿童剧场是徐伟宏最满意的部分之一。“给孩子们提供一个免费秀自己的机会”,相比起短期内销售业绩,他直言孩子王更看中顾客关系经营,通过主题MALL的形式强化消费者的体验,整合战略伙伴的资源。“只有满足消费者,才更有可能打动供应商,”他们还经常邀请妈妈或者准妈妈来公司开座谈会,譬如妈妈们提到直购手册上的图片太小不利于购买,下一步的工作就会迅速调整过来。

  创可贴insight

  对手就是自己

  汪建国看似跨度极大的一次转身,就商业模式来看,和他所熟悉的3C卖场的经验,有着千丝万缕的联系。同样的超大型卖场,同样以渠道之力反向整合生产厂商,同样的通过与消费者互动进而形成对于渠道和消费者的占有。应该说,汪建国团队将在电器、家具等其他行业屡试不爽的经验,再次带到了看似毫不相干的母婴童市场,其来势汹汹,必然会对整个行业产生巨大的冲击。

 但是,母婴童行业还是具有自己的特点,这个市场和家电行业的最大区别,在于生产商更加分散,产品的技术门槛和生产门槛更低,即使有了一个成功的渠道品牌,是否能够很好的整合上游资源,真正的在产业链意义上形成核心竞争力,还有着很大的挑战。

  孩子王是一个将母婴童综合的消费需求,通过电子商务+直购手册+实体门店三位一体的商业模式,特别是通过引进Mall这样的承载体,以购物、休闲、咨询、培训和娱乐等需求的一体化满足方案,可以有效地聚合目标消费者人群。应该说,从母亲“肚子”里开始的消费者培育,一旦成功,将会是无法限量的广阔天地;而一旦树立起渠道品牌,汪建国们就有可能获得超乎想象的巨大利润空间。

 母婴产品进货渠道 母婴生产企业分散 存在极大的渠道整合机会

  从目前的竞争环境来看,孩子王真正的竞争对手并不多,唯一的竞争对手就是孩子王自己:首先是产业链的整合有难度。由于技术门槛和生产门槛过低,孩子王如何才能将竞争对手和跟进者阻拦在外?这是需要汪建国的团队悉心思考的。

  另外,母婴童用品与家电和家具不同,客单价值较低购买频次更高。因此,如何在价格承诺、互动活动、顾问服务,以及邮寄手册等渠道层面的服务成本之间,找到利润点?如何实现量本利的平衡?孩子王的模式是希望通过消费者的长期“黏度”带来的长尾效应,但深度黏连的成本如何控制,将成为汪建国们能否成功的另一大挑战。

  

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