爱华网母婴市场已非蓝海，却仍然有着无限诱惑。
2009年年初，原五星电器总裁汪建国一边悄然隐退，一边已经着手闯荡母婴市场。前有领先起跑的红孩子、乐友，后有正在摸索做零售的好孩子。汪建国旗下的最新零售连锁事业“孩子王”，闯入市场半年不到，就迅速完成了行业内的渠道改革。别具意味的是，汪建国做母婴市场走的是混搭路线，采用“门店+网购+直购手册”三位一体化的商业模式，在循着这一模式创业的过程中，既有汪建国在五星电器多年的行业积累，又有与百思买合作后的“偷师学艺”。据悉，即将上市的母婴类平台公司还有葫芦妈妈(www.hulumama.com)。
没有玩够的连锁零售
从“五星”淡出之后，汪建国何以迅速转战母婴市场，对外界来说一直是一个谜。原五星电器助理总裁，如今已是江苏孩子王实业有限公司董事总经理的徐伟宏，在接受《中国经营报》记者专访时透露，之所以继续锁定连锁零售，源于对行业意犹未尽。“圈定母婴市场就在汪总交接五星工作的前后。”大部分原五星高管达成共识，固有的电器零售模式“幸运却不科学”，商业密度太大，零售的技术也没办法发挥得淋漓尽致。
逐渐淡出五星的高管们，开始逐渐把目光集中到母婴市场。“进入母婴行业的企业很多，据不完全统计，国内玩具和童装(含婴幼儿装)的生产企业数量超过17000家。但是，婴童行业的渠道却相当分散，尚未出现一家年营业额超过10亿元的专业婴童零售企业，行业两头大中间小，存在极大的渠道整合机会。”另外一面，他们也看中了孕婴童商品销售的巨大前景，预计2010年中国0~12岁孩子消费总额将达到6800亿元/年。
既能重新发挥在五星电器多年积累的经验，又可以在新的项目中继续操练在百思买学到的零售技术，五星控股集团几乎毫不犹豫地选择孕婴童商品作为“二次创业”的切入口。
五星基因催生品类王
既然行业存在极大的渠道整合机会，徐伟宏带领孩子王发动市场进攻的第一步，自然就选在了利用原有经验对供应商的整合上。
在金融危机的影响下，徐伟宏注意到外贸企业纷纷回流的现象。“外贸企业的产品质量好，款式新，受到金融危机影响后，国外市场萎缩，都想回到国内市场发展，却苦于对国内消费群体的特点、产品风格、运作模式不太了解。”孩子王看准的就是这样的机会，即利用自身多年在国内市场连锁经营的经验，迅速与一批知名的外贸企业结成供应链联盟，建立高效、低成本的集中采购平台和物流网络渠道。
仅仅如此，徐伟宏认为还不够。要想与竞争对手形成差异化竞争，必须有自己的核心优势。他观察到：目前大多数同行还将主要精力放在如何售卖商品、提高销售额上，而他想做的却是如何在行业内建立自己的渠道标准。于是，他一方面要求销售人员更深入地进行市场调查，了解消费者与供应商的真正需求是什么；另一方面，他还将采购网络直接铺向国外，在日本、德国建立了两处专门的采购平台，完善了产品供应链。如此一来，孩子王直购手册上既有同行有的品牌，更有自己独家发售的婴童用品。
在对供应商的管理上，孩子王注意到五星原有经验的差异。“原先做家电，可以两个月结一次款，长达8个月的资金占有。现在不行了，供应商实力相对比较弱！”徐伟宏率先在内部流程上进行优化，“现在可能每个星期就会给供应商结账！”
对供应链强有力的整合，给孩子王带来的直接优势之一体现在价格上。记者注意到：在孩子王的直购手册上，打出了与知名大卖场比拼价格的承诺。据徐伟宏透露，他给团队下的要求是价格比同行低5%~10%，有的商品甚至达到了低于30%。
尽管在价格与商品种类已经具有优势，但徐伟宏更愿意将孩子王打造成行业内的“品类专家”，而非“品类杀手”。截止到2009年9月为止，孩子王已经达到了单品数量23000个之多，这个数字已经与沃尔玛、家乐福这样的超级大卖场旗鼓相当。
偷师百思买
品类丰富只是孩子王给消费者营造的记忆点之一，另外一个核心竞争力则集中在“专业”上。所谓专业，既包括提供的专业优质服务，深层的含义或许更在于专业的零售技术与顾客关系经营上。孩子王的市场部经理王发文同样脱胎于五星电器，她表示，在与百思买的合作中最大的收益就是零售技术的学习，以及如何进行深入有效的消费者洞察。
因此，孩子王把消费者洞察与研究放在了首当其冲的位置上。商业的配比、结构以及价格的制定等，都来自于深入的消费者调查。经过消费者调查，孩子王将品牌定位在中等偏高，而在商品配比上体现为中档的商品，占50%~60%，入门商品与差异化的高端商品各占20%。
为了保证消费者的良好体验，在原来的“网购+直购手册”的基础上，孩子王同时积极推行一站式的购物体验，将直营店建成儿童生活购物的主题MALL。“MALL的形式更像个年轻的都市妈妈，在主题MALL里都市妈妈可以找到他们想要的一切。”
百思买在零售方面的技术也会或多或少体现在孩子王的经营上。孩子王在零售营销上采取了差异化商品组合、主题式商品陈列、体验式商品销售等多种方案。譬如在精心设计的直邮手册上，创造性地提供主题式的解决方案。
即将在南京开设的首家主题MALL里，儿童剧场是徐伟宏最满意的部分之一。“给孩子们提供一个免费秀自己的机会”，相比起短期内销售业绩，他直言孩子王更看中顾客关系经营，通过主题MALL的形式强化消费者的体验，整合战略伙伴的资源。“只有满足消费者，才更有可能打动供应商，”他们还经常邀请妈妈或者准妈妈来公司开座谈会，譬如妈妈们提到直购手册上的图片太小不利于购买，下一步的工作就会迅速调整过来。
创可贴insight
对手就是自己
汪建国看似跨度极大的一次转身，就商业模式来看，和他所熟悉的3C卖场的经验，有着千丝万缕的联系。同样的超大型卖场，同样以渠道之力反向整合生产厂商，同样的通过与消费者互动进而形成对于渠道和消费者的占有。应该说，汪建国团队将在电器、家具等其他行业屡试不爽的经验，再次带到了看似毫不相干的母婴童市场，其来势汹汹，必然会对整个行业产生巨大的冲击。
但是，母婴童行业还是具有自己的特点，这个市场和家电行业的最大区别，在于生产商更加分散，产品的技术门槛和生产门槛更低，即使有了一个成功的渠道品牌，是否能够很好的整合上游资源，真正的在产业链意义上形成核心竞争力，还有着很大的挑战。
孩子王是一个将母婴童综合的消费需求，通过电子商务+直购手册+实体门店三位一体的商业模式，特别是通过引进Mall这样的承载体，以购物、休闲、咨询、培训和娱乐等需求的一体化满足方案，可以有效地聚合目标消费者人群。应该说，从母亲“肚子”里开始的消费者培育，一旦成功，将会是无法限量的广阔天地；而一旦树立起渠道品牌，汪建国们就有可能获得超乎想象的巨大利润空间。
从目前的竞争环境来看，孩子王真正的竞争对手并不多，唯一的竞争对手就是孩子王自己：首先是产业链的整合有难度。由于技术门槛和生产门槛过低，孩子王如何才能将竞争对手和跟进者阻拦在外？这是需要汪建国的团队悉心思考的。
另外，母婴童用品与家电和家具不同，客单价值较低购买频次更高。因此，如何在价格承诺、互动活动、顾问服务，以及邮寄手册等渠道层面的服务成本之间，找到利润点？如何实现量本利的平衡？孩子王的模式是希望通过消费者的长期“黏度”带来的长尾效应，但深度黏连的成本如何控制，将成为汪建国们能否成功的另一大挑战。
