爱华网裁员，对一个人力资源研究者来说是最不愿意面对的。但是在经济不景气的情况下，这确实又是一个不得不认真思考的问题。因为一个简单的裁员命令，在企业看来，降低了成本，但从被裁掉的员工的角度，那也是一个人的幸福，甚至是一个家庭的幸福。所以从人本的角度出发，裁员都需要极其认真的对待。
笔者曾撰文提出了一些裁员的替代方法。当然，那些方法也只是战术层面的考虑。笔者认为，作为企业高层领导者，在对待裁员这个问题上，需要从理念上清晰三个思想：
首先，裁员应是比照未来战略的一种冷静行为，而不是仓促的条件反射。
没有说哪一家企业一直处在上升期，波浪式的、起起伏伏地成长基本上是所有企业的发展模式。撇开外部环境的景气与否，企业的调整发展也是一种必然规律。在调整时，最直观的表现就是企业规模在减小，这也就是波特所描述的收缩战略。
尽管收缩战略多少有一些无奈的表现，但顺利渡过危机的企业往往都是把收缩看成是一种有序的蓄势的行为，是为未来大发展做的准备。有经验的拳师知道，把拳头收回来是为下次更有效出拳做准备。也就是说，如何收拳就取决于下一步如何出拳。
回应到战略方面，就是在不景气情况下，曾经的战略是不能顺利实现了，企业必须要调整经营。这时，最重要的事情是保持冷静而不是盲动，然后认真考虑组织的未来会是怎样。虽然这个时候讨论战略问题很容易让人们耻笑，但无论如何，企业的任何行动都必须有清楚的战略导向。
其次，在未来发展方向、未来发展战略尚未清楚的前提下就开始裁员，势必会对组织带来更大伤害。
众所周知，裁员本身的标准是含糊的，在裁员的过程中，一些对组织有价值的员工，可能拥有帮助公司脱离险境的、非常宝贵的技术能力的员工也可能会被一刀切地裁掉，这对企业来说，损失是很大的。
有人把裁员比喻成壮士断腕。如果真是那样，断了腕的壮士能够活下来吗？或者说，能够活下来，但那还是个壮士吗？裁员的目的不单单是一种防守行为，它应该体现组织防守和下一步进攻两个目的，也就是攻防皆有。
裁员应该是一种例行行为，而不是一揽子的什么解决方案。有人把裁员比喻成去除身体的冗余部分，或者更严重的说法是去除身体的有害部分。如果真是那样，为什么非要等到那有害部分长的那么大呢？为什么不能防微杜渐？
笔者认为，裁员，或者不用这么夸张的词，辞退员工应该是一种例行行为，而不用等到积重难返的时候，采取裁员这样极端的做法，对组织和个体都带来伤害。而这里所谓的裁员应该是一种例行行为，是指企业需要做好人力资源管理中的工作分析和绩效管理两项工作。
工作分析是全面了解工作，并提取有关工作全面信息的基础性管理活动。人力资源管理所追求的人与事的最佳配合，应该说就是以工作分析为基础的。只有对工作有了一个客观的认识后，企业才能发现、挑选、培养员工以满足工作要求。
绩效管理要求组织对员工的绩效有明确的判断，更要判断导致员工绩效问题的原因。如果员工的绩效问题是因为员工的确不能胜任工作造成的，即使通过工作轮换、培训等依然无法胜任时，解除劳动合同恐怕对双方都是一种明智的选择。
于是，在工作分析和绩效管理的基础上，不适合组织要求的员工向外流动自然就成了一种例行的行为。换句话说，队伍的精简不是一种一揽子行为，而应该是经常发生的行为。组织必须要保证员工与工作的持续的动态匹配。
最后，裁员应该是动态组织流程优化的结果，而不应该是流程优化的触发点。
有人说，上个世纪很流行的“企业再造”是一种学术迎合，其实，笔者以为，在经过了几十年的高速发展后，整个制造业应该重新在新技术、新市场、新消费者等环境的影响下进行调整。可惜的是，整个制造还在按照惯性在运行，机构臃肿，冗员沉淀，效率低下，那么，发生在８０年代的企业大规模裁员也成为必然。
就像在前面谈到的，裁员应该是基于工作分析和绩效管理的例行行为，流程优化也应该是组织经常思考的问题。事实上，没有说哪一种流程是一成不变的。曾经为组织带来竞争力的流程会随着环境等因素的变化而影响企业的竞争优势。企业再造要求组织重新思考业已成为习惯的行为和运行流程。在这种优化过程中，自然也会伴随人员的重新安置，包括裁员。但很可惜的是，在管理实践中，组织常常把裁员当成是流程优化的目的，这就使“企业再造”成为后来人们谈虎色变的管理名词了。
虽然裁员是一件非常具体的事情，但，也请领导者们能认真思考上述三个问题。
