爱华网文/姜汝祥，北京锡恩咨询公司首席顾问
市场链违背了企业存在的实质——外部市场内部化，这也注定了海尔的市链管理是一个不可能成功的神话。
据说在海尔，流传着这样一个评价，那是沃顿商学院教授对海尔市场链的评论：“如果海尔能真正做到这一点，在世界上就是独一无二，无往而不胜。”
是不是真有其事并不重要，重要的是就管理智慧这一层面而言，海尔的“市场链”是少有的几个具备中国式管理智慧的重大突破之一。
海尔市场链的三个阶段
所谓“市场链”，就是把市场观点引入企业，这在海尔经历了三个阶段：
第一个阶段是“SST”核算阶段，即把每个人都模拟为一个市场单元，运行模式就是著名的“SST”（即索酬、索赔、跳闸）。索酬，就是通过为客户服务，从市场中取得报酬；索赔，就是部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合，如果不能“履约”，就要被索赔；跳闸，就是发挥闸口的作用，“闸”出问题来。
第二个阶段是“SBU流程再造阶段”，要求就是从组织上把以前内部各自采购、各自制造、各自销售而分散的资源整合为一个整体，统一为“海尔”品牌服务。
第三个阶段，就是个人SBU。即“每个人都是SBU”。按照张瑞敏的说法：不管是有序竞争还是无序竞争都会带来很大压力，这种压力必须传递给每一个人，才可以化解。“所以我们必须把每一个员工变成创新的主体，每一个销售的终端变成海绵田。”
“小农文化”是海尔的敌人
要想真正懂得张瑞敏为什么要做市场链，必须把视角回放到中国几千年来的工商业发展历程中。
中国文化本质上是一种“农业文化”。农业文化最大的问题在于“没有原则”。农业要受到天气的影响，农民只好听天由命。
我们企业目前存在的不少问题，表面上看是某种领导方式的问题，其实大多也与我们脑子中的这种小农意识有关。比如商业交换在本质上是一种结果（价值）交换，但在小农文化中，我们通常更关心做事的态度，我们会说，只要你努力，只要你态度好，结果不好也可以原谅。这种小农意识无疑扭曲了基本的商业关系。
所以，在经营企业的道路上，我们必须经历一场演变，从依赖人格的“小农商人”，走向拥有独立人格的职业商人。
从这个角度看张瑞敏在海尔推行市场链的努力，我们就会懂得其中的突破价值所在。面对被扭曲的商业关系，我们不可能通过宣导来改造员工甚至领导脑子中的“小农文化”，文化是群体体验结果的产物。所以，创造一种独特的体验无疑是改造中国小农文化唯一的途径！
此时市场链的价值就十分清楚了——当张瑞敏在这里“天才地”将经营企业的矛头，指向“小农文化”，并且不惜以高昂的“市场链”交易成本代价，来实现“个人对个人负责”。我想，未来中国的商业史，一定会记住张瑞敏与海尔在此跨出的这一步！这是伟大的一步。
市场链注定要失败的症结
虽然张瑞敏把“市场链”作为一个管理思想的突破，但市场链本身是不可能成功的，这是与企业的本质相违背的。
我相信任何一个稍微有一点经济学常识的人，都知道“市场链”的做法是有问题的。诺贝尔经济学奖得主科斯，早在1930年代就明确指出，企业之所以存在，就是因为企业把外部市场内部化，内部人要讲基于共同顾客的合作，而不讲彼此之间的竞争，这样就大大节省了交易费用。也就是说，企业之所以成为企业，就是因为它是一个整体，“整体大于内部和”，从而获得规模效应。
我们当然可以把每一个员工，都当成一个独立的“市场人”，但这样的问题是，员工之间就要讨价还价，就要为了自己的利益，在每一个步骤去谋求个人利益，这样的企业部门之间，员工之间就会沉迷于局部利益，并且企业内部的交易费用就会非常大，结果效率会非常低。
但现在的市场链等于又把企业拉回来了，这不是一个倒退吗？至于通过“市场链”来整合产业链，那也是一个错误的思路，对比一下福特在近些年做的团队价值管理就明白了。
另外，市场链作为一种体验式改造员工思想的机制，又必须成功，因为这样才能让员工信以为真！这多像希腊神话中的西西弗：每天都要不停地把一块巨石推上山顶，而石头由于自身的重量又滚下山！
