爱华网比如园区管委会下属机构不要求与市级机关对口设置，职能相近的部门合署办公，区外行政机构一般也不在园区设立分支机构。按照精干、高效的原则，园区管委会只设了8个局（启动时7个），人数只有同类管辖范围的党政机关的1/3。
最典型的是园区经济贸易发展局，一个局担负的经济管理工作就大致相当于苏州市22个职能部门；另一个负责周边5个乡镇辖区工作的地方发展局，其最初16个人的编制只是管辖4个乡镇的郊区政府的几十分之一。
对于进入园区的外资企业而言，他们印象深刻的是1998年3月园区的收费清理工作。管委会机关收费项目从原来的75项（其中对外商投资企业29项），减少到28项（其中对外商投资企业的收费为11项），园区五乡镇另行收取的收费从原来的31项减少到16项。
行政执行力是检验园区管理体制创新的标准，这一点在园区规划的执行上体现尤甚：
苏州工业园区的总规划师时匡从1993年起，就赴新加坡参与园区规划的学习和编制。经过一年时间的努力，以时匡为首的规划团队一次性拿出园区70平方公里的整体规划、详规和管理软件。
“我国其他园区的规划，一般都是先编个总体规划，详规后来才编制，而管理软件一般都不编制。”时匡解释说，园区在1994年就一次性拿出三样规划成果的在国内很少见。
更难能可贵的是，“今天的园区，几乎和14年前所规划的完全一样。”时匡说，园区管委会的执行力保证了规划的如期执行。
中方上位
1999年，是苏州工业园区的关键一年。
这年底，园区管委会从“白宫”撤出，搬进了苏华路2号的国际大厦。新的办公处所，除了见证之前5年所取得的成就外，也预示中方将承担更多的使命。
这年，中新两国政府达成了《关于苏州工业园区发展有关事宜的谅解备忘录》。
根据这个备忘录的精神，园区开发主体——中新苏州工业园区开发有限公司（CSSD）将于2001年1月1日调整中新投资双方的股权比例，将中方财团的股权比例由35%调整为65%，新方财团的股权比例由65%调整为35%。股权比例调整后，中方担负起主要管理职责。
苏州工业园区借鉴新加坡经验，经历了“学着做——合着做——自己做”的过程，而“自己做”的前提是，园区行政管理体制的逐步成熟。
在管委会正式进入国际大厦办公的2000年，时任苏州市副市长的王金华调任苏州工业园区工委副书记、管委会主任。早在1992年12月，王就跟随章新胜去新加坡签署了中新之间的第一个重要文件。王来之后，苏州工业园区发展开始了新的后发优势探索。彼时外源型、资源扩张型的苏州工业园区发展模式已增长乏力。
持续的宏观调控和人民币升值压力下，苏州工业园区需要新的驱动力。
园区将建设生态、科技、物流、服务外包四个示范区。“示范”的意义不仅在于实现园区自身产业升级转型，其标杆式的经验也将为国内其他园区转型提供可资借鉴的样本。
有人说，“建立在行政管理体制创新基础上的外向型经济才是苏州工业园区的最大竞争力。”因为只有在政府明确定位之后，一切经济创新才成为可能。
按照时匡在1994年时的规划，工业区仅占苏州工业园区总面积的35%，商住占25%，绿化占20%，公建道路和基础设施占15%。
只有35%的工业区在今天的园区已变为现实，那些大片的显得有些奢侈的草坪，会让初入园区的人忘了这里曾经是长三角的制造业高地。
2005年，园区到账外资突破了100亿美元。更重要的是，园区实施了三产倍增和科技跨越计划，这成为园区发展转型的关键节点。
园区西部的金鸡湖，现已成为苏州人身边的“西湖”。水是苏州的“外衣”，每年的黄金周，来园区旅游的人都能超过三四十万。
2006年春，园区管委会再度东进，迁入现代大厦。现代大厦是美国著名的洛翰建筑设计事务所的大手笔之作，大厦建筑面积接近10万平方米，是国际大厦的近两倍。
园区管委会主任马明龙说：“从沁苑办公地到国际大厦，从国际大厦到湖东行政中心，园区管委会及相关部门的每一次搬迁，都鼓起了园区开发建设的新动力。”
