爱华网(美)普林斯顿大学企业管理教授/Alan Deutschman(创业者商学院供《IT时代周刊》专稿)
对于存在问题的企业，变革抑或不变革，关系到生与死，这不是开玩笑。尽管如此，在选择是否作出改变的面前，依然会存在各种阻力，这就需要动之以情去破解
“我真的可以改变！”谁都会这样说，可悲的是，大多数企业并没有这样去做。一项调查显示，在困难面前，作出改变与不改变的比例为1：9。在全球市场竞争不断加剧的今天，我们急需打破现有的不适用的游戏规则。
IBM公司经营状况好转的关键，是工作重心从销售计算机硬件到提供“服务”的彻底改变，帮助顾客建立、运行自己的信息技术操作。这需要一个重大的文化转变做支撑——如果这样做对客户有利，那么IBM的员工就必须推荐客户从竞争对手那里购买产品。但是，这种激进的改变取得了成效：提供服务已经成为IBM的核心业务，也是它成功的关键。
不能作出改变的原因
改变人们的行为，是商业团体在动荡的世界中进行生存竞争所面临的最重要挑战。哈佛商学院教授约翰·科特在研究了几十家正在经历剧变的公司后说：“战略、结构、文化或系统从来就不是重点，事情的核心总是与人们行为的改变有关。”
那些人也许不得不应对在动荡的市场环境中产生的剧变，比如说，一个新的全球竞争对手的出现，或者是从一个受管制的环境到自由的环境的转换，或者是应对公司的重组、合并……而我们也许想改变自己的工作方式，比如，如何指导下属，如何面对批评。然而，我们经常不是不想改变，而是做不到。
CEO们理应是公司变革的主要推动者，但他们经常像别人一样拒绝改变，甚至倾向于倒退。迈克尔·艾斯纳就是近来最声名狼藉的反面教材。在他死于心脏病之际，终于听从妻子的建议，提拔迈克尔·奥维茨为第二执行官，以减轻他管理迪士尼公司的压力。但是，艾斯纳还是没有看透这个道理，从未给予奥维茨任何实质性的权利。
传统经验认为，危机能有效地引起改变。但是，严重的心脏病已经是最严重的个人危机了，它都无法激发人们改变的意识——至少激发得还不够。
为什么对人们来说，改变会这么难呢？大脑构造与我们顽固地拒绝改变有关吗？既然知道这样做对我们有利无害，为什么还要抵抗呢？
“动之以情在大多数情况下会使行为发生改变，”科特切中了要害，“这就算是对那些注重分析、数字测量的公司和那些自认为像MBA一样聪明的人都是适用的，它能帮助人们看清问题的实质，找到解决的方法。”
在20世纪90年代，成功地让IBM起死回生的郭士纳，也认识到了以情动人的重要作用。在他刚担任CEO的时候，郭士纳注重的是他在麦肯锡做咨询师时所学到的那一套：冷静的分析和战略。他认为他可以通过变卖资产、降低成本来使公司有所起色，但他很快就发现仅凭这些是不够的，他必须改变那种已经变得死板的、过于官僚化的根深蒂固的企业文化，即改变成百上千名员工的态度和行为。
郭士纳在记事本里写道，他意识到自己必须使员工们产生强烈的情感吸引力，“使他们摆脱死气沉沉的昏睡状态，提醒他们自己——你们可是IBM的员工啊”！他必须让自己在不同场合出现的数千小时保持并传递高涨的热情，而不仅仅是坐在办公室角落里商谈业务、分析电子数据表。
虽然郭士纳是很难相处、暴躁的，但是，他十分出色地完成了这一转变。他在改造数量庞大的员工时，展现了他作为一个迷人的、充满感情的演说家的一面。
制定出结构框架
加利福尼亚大学旧金山分校的医学教授迪安·欧尼斯博士，他和科特一样都意识到不受表面事实束缚的重要性。“告诉患者其健康情况是非常重要的，但这往往还不足以使人们作出改变，我们还需要借助经常被忽视的心理、情感及精神层面的东西。”欧尼斯设计的以素食为主、脂肪卡路里含量不超10%的整体计划，无需手术和药物治疗就能从根本上治愈心脏病。
1993年，欧尼斯说服奥马哈保险公司投资做了试验。研究人员找到333名患有严重动脉阻塞的病人作为研究对象，帮助他们戒烟，并按欧尼斯提供的饮食方法进食。病人参加每周两次的、由心理学家指导的互助会议，还要学习冥想、放松、瑜珈、有氧运动等课程。研究发现，3年后，77%的病人仍能坚持他们对生活方式的改变，而无须接受心脏搭桥手术。因此，奥马哈保险公司在每个病人身上节省了大约3万美元。
为什么传统的方法成功率很低，而欧尼斯的计划却取得成功呢？欧尼斯认为，医生一直利用病人对死亡的恐惧来激发他们改变的欲望，那是行不通的。死亡太吓人了，病人就会出现排斥心理，又回到原来的生活方式。欧尼斯不是用“对死亡的恐惧”来刺激他们，而是重新提出问题——“快乐地生活”，使他们相信不只可以活得更久，还能活得更好。
苹果CEO史蒂夫·乔布斯利用重新设定公司形象，使苹果峰回路转，这个故事很简单，充满了积极的意义，也很动人。在很长一段时间的赋闲之后，他又重新回到公司。当时，苹果在员工和消费者心目中的形象，都是一个在争夺市场份额的战争中落败的、被边缘化了的竞争者，他重新设定了公司形象，使其变成为数不多但令人羡慕的精英分子之家：敢做“想法与众不同”的富有创新精神的革新者。
同样，《纽约时报》主席和发行人阿瑟·萨尔茨伯格所做的如何把这份报纸从危机中解救出来，就是很好的例子。前总编辑豪厄尔·雷恩斯疏远了编辑部里的大部分职员，偏爱其中的几个人，从而破坏了原有的团队精神。在他所袒护的一个明星记者被揭发出制造假新闻后，雷恩斯也就下台了。这起丑闻对这家著名报纸的信誉构成了严重的打击。
萨尔茨伯格认为：我们是一家很好的报社，只是暂时误入歧途，其代价就是差点失去造就这种杰出工作环境的团队精神。只要我们承认错误，保证不再发生，多进行自我反省，就能保持我们优异的工作表现，重新获得团队精神。
为了达到这些目标，萨尔茨伯格让新的总编辑比尔·凯勒(他是一位受人尊敬的退伍军人，在他身上体现了报社所丧失的团队文化)取代雷恩斯的位置，并指定一位“大众编辑”在一个专栏里对报纸提出批评。果然，不久后，《纽约时报》新闻覆盖率又回到了正常的轨道。
彻底的改变
几年前，在施乐公司陷入危机的时候，他们的管理人员想出一个新办法：改变销售人员一直以来的工作方式。“所有的销售人员在他们的整个职业生涯中，都在做同一件事，”施乐北美地区总裁詹姆斯·费尔斯通(在他手下工作的销售人员有5400人)说，“他们会上门看一眼复印机，然后说它有多么陈旧，再买台新的。他们知道怎么做。”他们工作的程序都是可预见的，所以他们可以制订出每天、每周，甚至每年的工作计划。这种做法是不错，但是，它已经不再有效了。
根据新的工作方式，销售人员应该真正设身处地地为用户着想，并适时推销像扫描仪和打印机等其他产品。也许他们会发现客户实际上并不需要那么多功能更齐全的机器。了解客户的需求，意味着销售代表必须花更多的时间与更多的人进行交谈。这就打破了他们日常工作中那种惬意的可预见性。费尔斯通回忆说，销售代表会变得很担心。
施乐公司迟迟不为他们提供所需的支持，加剧了员工们的担心。通常要两个月之后销售人员才会被安排接受这种新方法的培训。而在两年之后，公司才改变了它原来的薪酬激励制度，来更好地适应这种新的模式。因为，在这种模式下，销售代表必须花费更多的时间和精力才能做成买卖。尽管如此，努力销售更多产品的员工们，最终使施乐免于破产，重新盈利。
“人们要有信心，相信这些过程会在公司内部形成一个整体，”费尔斯通说，“大公司的改革就经常败在这一点上。”就算改革始于公司金字塔的顶端，它也很容易在中间某个环节失败了。这也解释了为什么施乐现在还保留“联合研讨会”：让中级经理(那些执行这些步骤的人)揭露和概括出公司的体制究竟是如何抵制其变革日程的。
贝恩管理咨询公司研究了21例最近的企业改革，发现大多数都是在短短两年甚至更短的时间内就“充分完成”了，没有一家公司的改革超过3年，而且手段都激进——在几乎所有的案例中，CEO都更换了高管层的大部分人。而公司也几乎总是能够得到快速切实的成果，在复兴的过程中，它们的股票价格以平均每年250%的速度增长。
当然，在商业环境中通常是不可能作出彻底改变的。尽管如此，确定并完成一些目标，并为一些快速取得的积极成果表示庆祝，还是非常重要的，因为它们能极大地提升士气，并克服改革面临的阻力。
