英特尔第三代i7价格 研发管理模式进入第三代 微软英特尔联想探索前行(三)

 英特尔第三代i7价格 研发管理模式进入第三代 微软英特尔联想探索前行(三)


  联想:平衡短期与长期利益

  中国企业早期做研究院,必须平衡好业务战略和长期技术战略规划的关系

  毋庸讳言,与微软、英特尔等全球顶级企业相比,中国本土企业在研发的认识和投入上都存在巨大的差距。能够把研发提到企业战略层面,设立了公司级中央研发机构的企业更是凤毛麟角,但联想就是其中之一。

  “我们是国内最早做公司级研发机构的企业。谈国内的研究院怎么才做得好,我们更有体会。”联想研究院院长贺志强告诉《中国企业家》,这是中国企业在创建世界级研发体系道路上的艰难探索。

  定位是关键

  “首先介绍一下我们的二级研发体系,我觉得这对中国企业比较重要。”贺志强说,联想研究院以及后来成立的先进系统开发中心、创新设计中心是公司级研发,看的是未来18个月甚至是5年后的技术;事业部级研发则看未来18个月的产品,主要是做开发,各业务部门有自己的开发团队。同时,联想还建立了专门的产品链管理部,负责整个事业部研发和公司级研发的沟通。

  这听起来很像英特尔CTG与产品开发部门的关系,但中国企业做研发不过是近十年的事,认识到这一点经历了漫长而又痛苦的过程。联想研发部门历史上的多次分合,便是这种现象的一个缩影。

  1992年前后,联想研发项目很多,但一直没有像联想汉卡那样创造出新的利润增长点,被内部评价为“捡了芝麻丢了西瓜”。为了让研发部门创造效益,公司决定将研发部门并到各事业部去,直接面对市场。当软件业兴起时,联想中央研发中心再次建立。但由于与联想的主要市场几乎没有关系,集团在人力、财力以及核心领导层的关注投入上又严重不足,研发中心变成公司里的一座孤岛,几年下来一事无成,最终于1997年被再次并入子公司。

  “柳总(柳传志)最后发现,仅有事业部层面的研发中心是极其危险的战略失误。”贺志强解释说,IT发展一日千里,联想当时却没有一个部门从全局层面看总体技术发展趋势,导致在新产品研发上没有战略部署,没有人对公司的长远发展负责,这是联想下决心成立研究院、构建二级研发体系的原因。

  贺志强认为关键在于定位和手段上的循序渐进,“早期我们根本不懂研发的规律,事实上目前绝大多数中国企业依然在受这个问题困扰。”

  在他看来,持续投入和高层支持是研究院能否顺利发展的基础,确保这两点才能谈后续的发展。“研究院成立时,我提的惟一要求是无论公司业务好坏,必须保证对研究院的长期投入。万一因为公司业务不好而卡费用,或许此前的投入就全泡汤了。”

  定位则是中国企业能否做好研究院的关键。“这么多年来,联想研究院的定位上的变化非常小。研究院必须支持公司现有业务发展,同时促进公司不断的技术进步,提升竞争力。”

  贺志强承认,联想在基础研究方面的投入远不能与微软、英特尔相比,但他强调这是中国企业最现实的选择。“中国企业早期做研究院,必须平衡好业务战略和长期技术战略规划的关系。如果对短期业务支持不够,跟事业部没有一个良好的互动,研究院在公司内部体现价值的过程就很慢,容易被边缘化。”

  相反,如果研究院能对短期业务做有力的支持,所获得的支撑就会越来越大。“最初的投入不过1000万人民币,现在则是每年两三亿元。我们并不是说我们开始就做很深的基础研究,但现在开始越来越深。”贺志强很欣慰。

  因此,联想研究院在考核中极为强调技术成果的转化,贺志强认为创新成果被事业部接受是管理研究院最大的挑战。“我们不是大学研究所,不能发几篇论文就算完成任务,最终还是要看创新是否在5年甚至8年后变成了客户价值。相对来说,事业部的价值链都在自己手里,卖出产品赚回利润。但研究院创新只是价值链的一部分,成功需要打通整个价值链,这相当有挑战性。”

  打开视野

  与英特尔、微软的看法不同,贺志强认为制约中国企业研究院的最大问题不是资金,而是视野。在他看来,联想并购IBM PCD是联想研究院发展历程中的大转折,研究院借此机会大幅度扩展了视野。

  “视野不仅仅在于是否了解行业发展,更重要的在于是否了解全球市场和资源,是否能用好不同地区的人才。”贺志强越来越能感受到来自这方面的挑战。

  “以ThinkPad X300为例,这是美、日、中三地一起研发出来的结果,以前中国团队做设计时考虑的只是中国市场,整合后所有的消费设计突然都提升到了一个新高度。要跟全球设计第一流的公司去竞争,就必须要用全球最好的资源保证它能实现。比如我必须让松下把X300的DVD Driver从9毫米减到7毫米,这就是在考验联想调动全球资源的能力。”贺志强说。

  除了创新要求的标杆更高,文化和经历背景的不同也是一大挑战。贺志强认为,“此前我们做项目一个PM(项目经理)就够了,而PCD要有一个PM负责流程管理,同时一个TPM(技术项目经理)负责技术管理。我们弄不懂TPM和PM怎么分工,他们很不理解只有一个PM怎么可以把这个事就做了。”

  贺志强坦言,IBM很多流程让他们大开眼界。“过去联想如果有个创新技术做得不错,我们就会直接把它放在产品里,投入市场检验。但现在多了两个环节。我们首先会在整个业界做扫描,看有哪些技术跟我们差不多,或者是做得比我们好,看看这个创新是不是世界第一流的。这就是跟PCD学的。”

  第二个环节是在客户沟通方面。“IBM以前是做大客户,而我们是做消费客户,所以他们的客户沟通比我们深入得多。受他们影响,我们现在进步很大,不但创新技术要找一些客户验证,在早期就会做一些验证。”

  贺志强说,联想已经把双方流程中最好的部分拿了出来,整合成了一个统一的从创新到最后生成产品的流程。而且,联想研究院也已经在美国、日本、中国形成了一个“创新三角”的布局,初步具备了全球合作的能力。

  “中国未来很可能成为世界的创新中心,因为从IT角度讲,中国有全世界最复杂的IT应用,这些复杂的应用环境会对技术提出需求,而中国的研发人员就有机会第一时间去面对这些需求,这是中国的先天优势。”谈起联想研究院的未来,贺志强很是乐观。

  “阻碍中国创新的最大问题是缺乏良好、互动的产业环境,对创新的投入不应该是少数企业,应该是一批企业,中国在这方面比硅谷差很远。我相信企业做研究院的趋势会继续,而中国的创新环境也会因此受益。”贺志强说。

  Lenovo Corporate Research &Development

  联想研究院

  简称LCRD

  成立于1999年1月。它是联想集团公司级的中央研发机构。联想研究院的研发人员已超过2000人,其中国外有600多人。

  

爱华网本文地址 » http://www.413yy.cn/a/9101032201/279472.html

更多阅读

英利体育用品有限公司 英利试水体育营销(下)

三、体育营销的门道,英利玩得转吗?体育营销玩的是借力打力,企业品牌定位、营销策略手段要与体育活动本身的性质高度吻合,否则带来的知名度就会昙花一现,没有多少持续的品牌效应,之后的跟进动作也难以维系。英利亮相南非世界杯,应该作为其

阿诺特 罗伯特·阿诺特的神奇指数公式(2)

  为什么基本面指数更好呢?最主要的原因是它通过卖出高价股购入低价股的方式定期地重构组合,持续不断地探索我们所说的“价值效应”。在学术研究和几十年的基金表现中证实,“价值股”,也就是低价格与收益比、低价格与账面价值比的公

声明:《英特尔第三代i7价格 研发管理模式进入第三代 微软英特尔联想探索前行(三)》为网友假性子分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除