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另一个问题是，究竟在经济低谷时期应该做什么？这是一个颇为开放的话题，毫无疑问，它并没有唯一正确的答案。
不过，在过去10年中，谷歌在2000至2003年网络泡沫破碎期间高速成长，以及几近破产的苹果在同一时间段里破壳重生，堪称此类情况的典范案例。
谷歌的经验在于，它充分利用了信心流失的时期，从后进者—它被视为美国第13家主流搜索引擎公司—逐渐超越前面的对手们。当Goto、Inktomi、Infoseek和Alta Vista们因为资本市场的雪崩而手足无措时，谷歌则进入了低调但缺乏阻碍的成长曲线之中：它从升阳公司聘请了埃里克·施密特任CEO，从Goto那里借鉴了竞价排名的广告系统，并将技术门槛充分提高。可以想象，如果将谷歌的成长期挪至1997至2000年，或者2004至2007年，它都会遭遇更多资金充裕的竞争者，微软和雅虎也不可能忽视它的蓬勃发展。
苹果的案例则更为复杂。这家成立于1976年的硅谷公司，在1984年即登上了公司命运的巅峰，但在之后的十余年间挫折不断。虽然1997年公司创始人史蒂夫·乔布斯的回归，以及他主导推出的iMac一度令苹果复苏，但在2000年下半年，它重新陷入了危机之中。
这在一定程度上，因为公司作出了一些错误的决策。
2000年之初推出的G4 Cube，是一款被乔布斯寄予厚望的产品——据说1984年他被驱逐出苹果之前，就希望打造一款类似概念的作品——但它也成为了苹果历史上最失败的经历之一。这款被定价于3000美元的如冰块般清凉的产品，被预期为每个季度可以卖出20万台，但苹果在2000年9月那一季度只卖出10万台，12月那一季度只卖出2.9万台，而次年三月那一季度只卖了1.2万台。
另一个问题是，苹果在2000年7月改变了针对校园市场的销售策略，由分销改为直销。这一决策的出发点并不算错：连续两年被戴尔电脑在校园市场超越后，它开始思考完全依赖第三方销售是否在伤害自身的利益。但也没有比这更糟糕的时机了：苹果通知分销商们6月结束时他们将收回销售权之后不久，纳斯达克便在2000年4月遭遇崩盘。经销商人心惶惶、消费者购买力急坠，让销售的交接工作进行得极为不顺利，也在一定程度上影响了苹果的收入。
到2000年12月底，苹果当季收入不过10亿美元，比前一年同期下滑了57％。同时终止的，是乔布斯复出之后连续11个季度的盈利表现。另一个坏消息是：其电脑在美国的市场份额也跌到4％这一低点。
遇到这种情况，第一选择是什么？绝大多数CEO会给出裁员、缩减成本的答案。但这不是乔布斯的选择。
虽然在硅谷中始终流传着乔布斯随意开除属下的传说，但他在公司陷入困顿局面时对公司员工持以怀柔态度，说明他终归是重视人才的。当然，让他有此底气的是，苹果早已做出了应对市场变化的储备：1997年乔布斯就任时，公司只有2.8亿美元现金，到2001年初，这个数字变成了41亿美元。
在有条件作出中长期规划的情况下，苹果将其行动手册分为几个层次：首先，按照原计划推出产品，期待2001年市场能够回暖。同时，做好两手准备，即便市场变化速度慢于预期，公司也要保持盈利。其三，不放弃寻找未来增长点的机会。
2001年1月，乔布斯发布了采用钛金属制造机壳的Titanium PowerBook。这一产品更迭被证明是正确的，它不仅立即成为热卖产品，也在设计语言上奠定了此后7年里苹果高端笔记本的风格。
与此同时，苹果开始了为数字打磨流程的后台功课。具体的方法是，砍掉1/3的产能，在2000年12月那个季度将电脑发货量降低到只有65万台，按照公司COO蒂姆·库克的计算，这样可让流通于销售渠道的存货减少至30万台，这相当于大约五周的需求。虽然短期内，公司的应收账款减少，但苹果也是在此期间完善了自己的供应链管理，缩短了产品的周转周期。
当然，还有一些影响更为深远的决策。比如，日后成为21世纪最热销的电子产品iPod的研发始于2001年初，而被视为颠覆了整个行业销售手段的苹果专卖店，则在2001年5月中旬在华盛顿首次开张。如果说梳理后台让苹果足以度过寒冬，这两个基于长期考虑的决策则将苹果带入了其历史上最辉煌的一轮高速增长期。
不要忘记，在iPod推出之时，其相对高昂的价格也受到了市场嘲笑。人们很难想象，在资本市场黯淡时期发布的这款纯白色的音乐播放器，竟然要399美元，于是有人将iPod成为Idiot Priced Our Devices（白痴给我们的产品定了价）。而在戴尔的直销之风席卷整个PC产业之时，苹果推出势单力孤的体验店，也仿佛唐吉珂德挑战风车之举。以至于《商业周刊》以非常直白的题目表明了自己的不看好：《抱歉，史蒂夫：让我们告诉你苹果店为何会失败》。
当然，在事后以今天的成败回过头去评判乔布斯当初的决策，无法做到足够公正。但在2001年接受《财富》杂志专访时，乔布斯的一些观点足以证明，他并没有被市场的低潮吓坏，相反，他非常知道什么是自己应坚持的。
天平的一侧是效率：“我真得为苹果所没有做的事情而骄傲——就像那些苹果已经做过的事情一样骄傲——因为从我回归后，它不再浪费资源了。”天平的另一侧则是创新：“很多公司善于赚钱，但很少有公司精于开拓新空间。”
效率和创造力如何平衡，正是创新者最大的挑战。至少，在经济衰退期，资本市场对于效率的预期已经被打至谷底，决策者有着相对从容的空间解决一些长期问题（像乔布斯所做的，改换营销模式、梳理供应链），但能在整个市场信心低迷时依然有勇气开创独特的产品线和商业模式，需要足够的自信与长远的思考。
不同步的周期
在其1997年的名著《创新者的困境》中，哈佛商学院教授克雷顿·克里斯腾森已经非常精确地界定出了那些靠惯性保持创新——比如产品的持续升级与改善——的公司会遇到的三点挑战：第一，突破性的技术诞生时往往不能带来巨大的利润；第二，突破性的技术往往出现在以往不重要的市场；第三，突破性的技术通常不能率先被主流用户接纳。
如果这三点可以被归纳，那就是，技术本身的演进和主流市场的节奏是有所不同的。换句话说，经济的低潮期并不等同于科技的低潮期。
接受《环球企业家》专访时，比尔·盖茨的接班人之一、微软首席研究及战略官克瑞格·蒙迪表达了一个观点：科技业的发展就像一座不停注入水流动大坝。来自于公司、研究院甚至普通开发者的各种技术成果，会汇集到一起，逐渐水涨船高。在通常的情况下，人们会打开闸口，将水流释放为动能—— 一些科研成果变成了日进斗金的科技产品。但真正颠覆性的时刻，是水漫过整座大坝时：即新技术颠覆了传统技术。在微软的历史上，第一座大坝是操作系统，而核心的产品是字处理软件和表格处理软件，等到了以TCP/IP为基础的网络时代，新的核心产品就变成了邮件系统和浏览器。
在蒙迪看来，第三座大坝仍在蓄水过程中，没有人准确知道它是什么，更一时无从判断什么将是它的核心产品。
这种不确定性，正是你不能在经济衰退时期放弃的重要原因。正如硅谷的投资者最爱说的，“好点子很廉价”，在科技史上，几乎没有什么想法是某一个人独享的。甚至可以说，所有的重大创新都是某一个阶段多个人、多家公司共同发现的：牛顿和莱布尼茨各自发现了微积分；达尔文和阿尔弗莱德·拉塞尔·华莱士分别走向了进化论；1773年，卡尔·威廉·舍勒在瑞典的乌普萨拉发现了氧气，一年之后，英国人约瑟夫·普利斯特里得到了同样的结论。在爱迪生发明电灯前后数十年里，太多人从事着同样的探索；而菲罗·法恩斯沃思在美国西岸开发电视时，美国东岸也有一个团队进行着同样的工作……
这就意味着，当你在接下来两年的某个时刻丧失了继续前进的动力，不妨想一想，在北京或班加罗尔或硅谷的某个角落里，有人正在从事着和你那个雄心勃勃的想法完全一样的创新努力。你是否依然认为在经济衰退时放缓脚步是个明智之举？
