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如何让你的公司看起来更成熟老道而不像是一个涉世未深的小P孩？解读本文8大要点。
Hope Lawrence干了4年的活动典礼策划生意，期间她做到了好几个值得一提的第一次，包括第一次聘请员工和第一次为自己放假。然而现在，这位来自得克萨斯州奥斯汀的企业家希望把自己的公司 — Michelle Hope Events引领到一个更高的层次。这位33岁的企业主说：“我们希望获得更大的增长，接到更多来自企业客户的订单”。在公司现有的三名员工基础上，她计划再增招两名活动策划，同时公司的营业额（2006年是12.5万美元）和利润都能有稳定增长。并且，为了更好的发展企业客户，Lawrence希望自己的工作重心从为活动典礼做总策划转移到更多的考虑公司长远战略上来。
Lawrence说：“当前最严峻的挑战是如何联系到正确的人。一旦我们联系到对口的人，无论对方是公司的活动策划、行政助理，还是市场总监，只要让他们看看我们能胜任怎样的任务以及我们是如何评估一次活动典礼的效绩，接下来的事几乎就是等着签单子了。”
无论做到了怎样的成绩，企业家很少有满足的，他们经常满脑子想着一件事 — “如何让手头的公司变成一块可持续发展的资源？”通俗点说，就是“发展到下一个阶段”。Tom Long是Solid Oak Consulting公司的创办者，这是一家针对中小企业提供专业咨询服务的公司，他说：“我经常听到公司业主换着法儿的问我：怎样才算是一家像样的公司啊？”
关于“发展到下一个阶段”，可能每个公司业主都有自己的想法。即便如此，我们认为大部分年轻的创业者还是应该好好看看下面几点关于如何运营一个“像样的”公司的建议。这些建议涵括了从如何获得指导帮助，到怎样保住利润。尝试采纳下面8大个要点，相信你的公司将会今非昔比。
1. 寻求指导
很多时候，创业者太过浪漫的认为单凭自己的实力就能发掘运作公司的灵感，扑面而来的各种问题也能靠自己单枪匹马的搞定。事实上对于每一位创业的人来说，通往成熟企业的第一步恰恰是寻求指导。
来自巴布森学院（Babson College）的Donna Kelley副教授负责企业管理课题，她说：“你需要一个类似于董事会一类的智囊团，这个团队最好能代表尽可能多的观点。记住你要的不是为你喝彩的啦啦队长！”。为了组建这样一个智囊团，你最好问一下专业人士，比如你的会计师和律师。如何你考虑用专业机构，最好看看他们的排名；如果你想获得同行业的资深人士的帮助，我们劝你别邀请竞争对手。
接下来要做的，就是老老实实的听取和采纳智囊团告诉你的东西。Kelley说：“他们都是商界的沙场老手，而你不是。从错误中学习需要走很多弯路，请教经验丰富并且直言不讳的资深人士可以让你的公司少犯错。”
寻求指导就帮了Gil Pili大忙。Pili来自马萨诸塞州的Salem，他是基石图书（Cornerstone Books）的创始人。Pili目前正努力让这个经营了2年的书店获得更多增长，他的目标是今年的销售业绩达到36万美元。Pili说：“听取不同的声音始终是一个不错的主意。和你的会计师谈谈，和本地商会的人谈谈，去找那些你信任的并且商业感觉良好的人谈谈。”
2. 核心业务
最后拍板决定做什么业务的还是企业主本人。这看似简单，但是千千万万的创业者正是因为无法决定其核心业务而备受煎熬，同时这还引发了很多不良后果。Kelley说：“现在满世界都是商机，你认为你应该做这个或做那个，但事实上你所做的生意可能根本不赚钱。”
对Lawrence来说，选择核心业务是她创业第一年中度过的至关重要的一个环节。起初，她的公司承接任何与典礼活动相关的业务，包括负责邀请来宾到提供餐饮。但很快她就决定集中精力只做活动策划这块业务，至于其它服务，必要时她会考虑外包给第三方。Lawrence说：“当人们开始创业时，他们会饥不择食，他们想做所有生意。我不得不学会该做什么不该做什么。”
3. 规范运营
如果你问一个新公司的老板他们的商业计划或者运营手册在哪里，十有八九这个人会指指自己的脑瓜说“全都在这里面”。对于想做大做强的企业来说这是远远不够的。你需要的是把存在于你大脑里的公司政策、业务流和商业计划落实到书面上。
Long建议道：“将公司的各种业务流程写下来。你可以从一些重要的环节入手，比如针对一个新客户你最先做的10到20件事情有哪些？找到一个新的供应商你会做什么？记住：开始写这些流程的时候不必过于拘泥于细节”。一旦你开始着手撰写公司业务手册，你会发现这将多么有用：它能帮助你决定是否要接某个客户的业务，或着是某个空缺职位应该招什么的人。
4. 聘请员工
你为什么不愿意雇人？没有空缺的职位还是其他什么原因？伴随着公司的成长，聘请第一名员工几乎成了所有创业者不得不考虑的问题。雇人这件事儿有着不少承诺的意味，而且相当的重要。Teresa Thomae是中央海岸中小企业发展中心（Central Coast Small Business Development Center）的总监，她说：“公司向下一个阶段发展往往意味着招兵买马，但是在我们所处的加州，高昂的住房成本很大程度上制约了人才引进。另外，加州企业需要为员工支付相当于其基本工资30%的税费。这些因素使得在这儿聘请员工变得异常昂贵。”
即使在成本相对低廉的地区，企业主们还是对聘请员工犹豫再三。Lawrence说：“花钱雇人为你接电话，同时还要相信自己的公司不但能养活自己还能养活另一个人，走出这一步真是不容易”。有趣的是，就在她雇了第一名员工之后，Lawrence发现公司的业务随之红火起来了。现在她坚信招聘员工是企业成长的必经之路。她说：“别多想，该雇人的时候就出手，日后你的业务增长足以支付这些开销的。”
一旦你雇了人，就要让他们干活。这又是一个听起来容易做起来难的事儿。Long解释道：“首先你面临的是担心，担心会因为雇人干活而失去对企业的控制”。导致这种不适应心理一方面是因为不愿意放权；另外一个原因来自于在对员工的发现、考核、雇用和保留（尤其是那些可信、能委以重任的人才）过程中的种种不确定性。
Long说，克服这种心理需要循序渐进的操作： 一开始你尝试放手让下属做一些无关痛痒的事务。“我建议你不必事无巨细的检查每一个工作环节，但是暂时你还需要保留对所有事务的签字权”，Long解释道，“这样做是给自己一个心理断乳期”。
扩充员工队伍是你必须做的，到了一定时期你自热而然会意识到这点。当你的公司成长到一定规模，当你开始发现即使自己加倍工作也无法让业绩继续翻番的时候，这就是你该行动的时候了。Long补充道：“除非你开始写JD，开始招人，并且逐步的放权给下属，否则你的公司将永远无法成像模像样的大公司。大胆的放手吧，你必须对自己充满信心，相信自己一手搭建的公司机器能够运转良好。”
