爱华网最后，公式表明，一个更大的Δp将产生更大的Δq。表面上这种关系只是表明大幅降价需要销量的大幅增长以平衡盈亏，但它还反映了价格战与产品差异化的关系。在产品高度差异化的行业，需要大幅降价才能使客户从一个企业转向另一企业，此时除非企业确信大幅降价能使销量大增，否则它们不大可能采取这一手段。事实上，中国的价格战几乎总是发生在产品高度标准化、几乎无法进一步技术创新和质量改善的行业。例如，长虹彩电质量和国外品牌相差无几，但国外品牌有20％的溢价，长虹只需降价10％就足以吸引顾客，使其不选择外国品牌，这都促使长虹下定决心发动价格战。
实施要诀 企业的销售量q与其行业总需求Q及该企业的市场份额s有关，即q=sQ，进而Δq=Δs+ΔQ+ΔsΔQ。因此，企业可通过市场份额或行业需求的显著增长达到盈亏平衡的销量。例如，如果Δq需要增长20％才能盈亏平衡，此时即使市场需求的增量ΔQ=0，只要Δs>20％，也可满足要求。
企业发起价格战时，要尽可能增加市场份额，以下几点值得考虑。
1.原来市场份额较小的企业比较容易扩大市场份额，而市场份额很大的公司降价就不利。因此，很难看到在市场份额上占统治地位的企业发动价格战。
2.价格战要择机而动。当竞争对手不能也不愿作出迅速回应时，价格战的发起企业可有效地构建分销渠道，占领新的市场。长虹和格兰仕都在仔细考虑了竞争者的可能反应后，选择了恰当的时机打响价格战。
3.即使预期竞争对手会迅速跟进降价，价格战发起企业只要比竞争对手拥有更多的存货，在市场份额的占领上仍可领先一步。因此，企业可通过增加库存、扩大产能、优化物流等举措预先作好价格战的准备。
4.价格战可将一些规模小、效益差的企业挤出市场，也有利于其他企业扩大市场份额。拥有众多这样的小企业的行业是爆发价格战的沃土。中国有许多这样的行业，西方却很少，因此中国的价格战要多于西方。而中国企业在多次价格战的历练中也认识到，要将这些低效企业驱逐出市场，并不需要进行一场旷日持久的艰苦战争，大幅降价的“震慑行动”（shock and awe）就足以收到效果。以此观之，也就不难理解中国企业进入海外市场时为什么要大幅降价30％～50％，而非10％～20％，因为在可承受的降价幅度内，降幅越大，震慑效果越明显，从而市场份额的虹吸效应也越大。
当然，价格战并不必然带来市场份额的上升，Δq的增加也可以通过ΔQ的增加而实现。例如，即使企业的市场份额保持不变（Δs=0），但由于产品价格下降激发了购买需求，市场的总需求量Q增加，ΔQ>0，从而Δq>0。微波炉、彩电当时还不是生活必需品，因此价格的明显下降可激发出巨大的购买需求。
如何应对价格战
《孙子兵法》说“上兵伐谋”，“不战而屈人之兵”。对于价格战的被动方而言，如果能遏制竞争对手从价格战中获益，就能制止它们发动价格战。从IBEA看，如果能迫使竞争对手的Δq抬升到足够的高度，以至于无法达到保持盈亏平衡所要求的销量，那么对手就无力发动价格战。
另外，如果价格战“势在必行”，企业也不应消极防守。运用IBEA分析，如果使自己处于一个整体需求量上升（ΔQ）有利的地位，并发现自己获得新市场份额（Δs）的独特优势，企业也可立于不败之地。
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价格战并不神秘，也不是中国市场特有的现象。当然，中国目前拥有较独特的商业环境：市场高速增长，每个行业都拥有数量众多且成本结构差异较大的企业，具有规模经济的新行业不断涌现。因此，中国企业更容易从价格战中获利。而西方市场比较成熟，通过价格战来获利的可能性越来越小，企业更多地依赖多样化的营销战略来获取竞争优势。
作为一种市场营销战略，价格战本身并无对错之分，是否实施价格战取决于具体的环境和时机。善于择机而动，通过价格战出奇制胜的中国企业为此提供了例证。
张忠
美国沃顿商学院教授及Murrel J. Ades 教席教授。
周东生
中欧国际工商学院教授、副教务长。
