爱华网模式篇：全球思维下的大气与守拙
虽然一个是收缩防守，一个是击鼓进攻，但在华为和联想的眼里，有一点看法却是共同的：没有一个真正胸怀博大的企业不是放眼天下逐鹿世界的勇者。因此，全球视野一直是两个企业从一开始就制定的模式背景。然而，因为全球视野，攻防体系的不同却给他们烙上了迥然相异的印迹。
华为：深挖洞构建全球进攻体系
为什么提前多年筹备冬粮却依然捉襟见肘？为什么明知主营业务竞争惨烈利润微薄，却要放弃上升势头明显的金牛业务，持续为主营业务输血？
对华为而言，这样的追问或许会让人气馁。但审堂下之阴而知日月之行，梳理这两个问题，翻检华为的成长履历，其痛苦而引以为豪的商业模式渐渐清晰起来。
2008年7月，为了进入巴西最大的移动运营商VIVO的手机采购名单，华为在3G数据卡电子招标中，以离岸价50美元的全球最低价中标——此前华为的最低价为60美元。华为这一报价不仅打破了其全球价格策略，也影响其2008年经营目标的实现。
在此，不得不提到同时华为著名的“压强原则”：“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”在此原则指导下，低价格竞标成为华为最犀利的武器。
任正非深谙以攻为守的道理，面对随时会来的冬天，单守是守不住的，今天的利润率持续下滑即验证了这个道理。而只有打造最锐利的进攻武器，才能安然度危从而基业长青。
模式即体系，对通讯设备制造商华为而言，最强大的利矛体系，由强大的研发系统和坚忍的人才队伍构成。
制造业的根本在技术和人才。华为的垫子文化也好，“三高”（高效率、高压力、高工资）文化也好，都离不开这两个最基本的内核基因密码。
1998年，《华为基本法》明确规定每年持续以不低于销售额10％的资金投入研发，这使其专利申请至今保持着100％的年增长率。2005年，华为的全球专利已达8000多件。
员工方面，华为85％的员工具有大学本科以上学历：其中技术研究及开发人员占46％；市场营销和服务人员占33％；管理及其他人员占9％；生产人员占12％。而持续的配股计划，更把华为员工塑造成为高收入的典范。
1996年，心态开放的任正非已经把目光投向了全球化。在花费了数千万美元的咨询费之后，华为打破了此前以部门为管理结构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式。随后，花了几年时间，进行了英国BT认证，到2005年，华为挤进了英国电信（BT）21世纪网络供货商名单。
在此过程中，华为一直在不停地调整与适应，甚至把自己弄得狼狈不堪。为了对华为的全部流程实行再造，华为提出了“先僵化、后优化、再固化”的方式，甚至公开喊出“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号，以表达了国际化的意志和决心。
对每个企业而言，暴利并非是企业生存的源泉。华为的技术与人才储备，也并非是出于追求暴利的考虑。相反，长期的技术与人才储备，不断进行的管理模式调整，目的是在于降低成本，提高对竞争对手的压强，增加自身的攻击力。利润率再下滑，只要没有变成负数，只要伴生着市场的高成长，天堂之路就是光明的。尽管华为的利润率降到了5％，但著名的戴尔公司，净利润也只有4.82％。
所以，在不断适应市场环境的痛苦磨砺之后，用高技术吸引用户，用低价打击对手的超级模式，成为以单兵见长的华为穷其一生磨砺的最锐利进攻武器，可以支撑其在国际市场上纵横驰骋无往而不利。
因此，尽管冬粮并不充盈，多年前就开始实施的冬粮储备计划出了岔子，但任正非相信，只要把握住了主业，华为的未来而不是现在，必然会有足够的冬粮，必然会迎来更长时期的春天。
虽然，华为的万年历里只有冬天一个季节。
联想：广积粮跑马世界牧场
如果说华为是在努力锻造最锐利的矛，那么联想则致力于构筑最坚硬的盾。
经历了无数攻击与诟病后，即使满目疮痍，联想却依然顽强地向世人展示其弥坚的骨骼。从最初的“贸工技”模式，到后来的并购IBM PC业务，再到全球“研产销”体系的全面建立，联想一直在努力构筑最顽强的企业工事，打造最能抵御风险的盾牌。
“联想不仅仅要熬过这个严冬，更要在这个冬天之后变得更强。” 2008年12月9日，联想集团董事会主席杨元庆用日益流利的英语向媒体如此表述。他与联想CEO阿梅里奥当日共同来到上海，领取《福布斯》杂志最新评出的2008年度商业人物奖。
在发布会上，杨元庆承认：“现在这个冬天非常严酷,并且春天也远未到来。”但他却反复强调联想目前的战略是正确有效的，即使在目前的经济危机、业绩下滑的情况下，联想仍然将继续做三件事：一，专注于核心业务，继续保持在中国市场的领导地位。二，继续投入新兴的有潜力的市场。三，进一步完善目前的商业模式，为下一次复苏“磨好刀”。
在中国市场方面，联想目前仍是领头羊，其市场份额已增加了0.4至28.5个百分点。PC销量增速已连续13个季度超过市场平均水平。同时，联想将目光瞄准了快速增长的发展中国家，如印度、俄罗斯、巴西和土耳其。“在当前的经济形势下，PC行业的整合将会出现。”
对于未来5年内联想的前景，杨元庆雄心依旧：“首先，我们不但要加速发展，并要超过同行，成为业界领导者。其次，我们要更加实现国际化、多样化，并使联想的中心文化更加融合。”而国际化的方式包括吸引更多私募股权公司投资，邀请更多国际管理人才加盟。
今天的联想集团在杨元庆掌控下，非但没有显示出收购IBM PC业务的后遗症，反而越来越深得柳传志商业勇气与谋略之精髓，面对竞争，变得更加主动，国际品牌的气度开始显露无遗。
与欧洲PC商Packard Bell谈判交易，是一个突发新闻。它充分表露了联想在收购IBM PC业务初获成功之后，持续坚持着其海外发展战略。
借助资本腾挪力量，利用这一场难得的冬天进行持续的并购，在全球牧场跑马圈地打造全新的联想企业管理方阵，以阵形取胜的联想新模式已经渐次显露。
