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颜漏有说，他通常不会建议客户降低研发费用。“不能单纯决定研发费用是减还是不减。”有的产品研发可能需要几年的时间，受经济周期的影响，几年后或许就是经济复苏的时候，一旦企业降低了研发费用，影响了产品进程，就有可能失去在经济复苏时迅猛发展的机会。“如果研发的时间确实较长，公司现在又面临诸多挑战，可以根据公司战略考虑适当延迟研发或者微调产品的结构。”
颜漏有用一句话概括了任意性成本削减的原则：“可以削减的是任意性成本，但是成本的削减绝对不是任意性的行为。”
组织效率优化
组织效率优化最重要的是流程优化。公司的运作都可以被拆解为流程，其中有主流程也有子流程。对公司来讲，必须要知道哪一些流程是很重要的，尽量将流程简化以降低成本。组织效率优化是一个中长期的过程，通常在职能部门之间进行。
简化流程有几个方式。
一是将复杂的流程简单化。“在经济景气的时候，很多公司一直增加人手，流程也变得很复杂。”所以，对流程进行重新梳理很有必要。二是分散的流程集中化。当公司越来越大的时候，企业经营者往往发现，好像每个部门都有相同的人在做重复的事，这时候就需要将重复的流程集中起来。根据颜漏有的观察，国内有几个大型的国企正在进行财务的集中化工作。“以前的财务均由各省分别去做，现在改为总公司列出一个大纲，各省分公司只做与自己有关的部分，这样可以大幅度地节省成本，并更有效配置资源。”三是将部分流程外包给第三方，用以提升质量、降低成本。四是将不同的流程标准化。
颜漏有指出，企业最大的问题常常出现在流程上，将不健康的流程优化、简单化、集中化，然后标准化，会大幅度降低企业的成本，改善流程效率。
曾经有一家电信公司，在全国各省分公司通行同样的流程。德勤分析了各省分公司的成本结构之后，发现相互之间的成本结构差异很大。最后德勤选出各省之间最优质的部分，在全国分公司推行，同时对流程和人力配置也做了大幅度调整，结果整个公司的成本降低了20％-30％。
根据德勤的经验，通常有两种公司需要进行组织效率优化。一是高速增长、组织快速扩编的公司。这些公司从一两百个人很快扩充到一千个人，在流程上通常还依循过去的做法，存在很多优化的机会；第二种公司本身就有很庞大的机构，过去三五年内也没有做过任何大的调整，这样的公司也有必要进行组织和流程的优化调整。
另外，有些公司的采购成本很高，甚至占到全部成本的七八成，那么就要重视与供货商的谈判。企业可以考虑把一部分成本压缩到供货商端。其中应付账款的周期、采购的方式和运作的模式是最容易入手的部分。
经营模式改变
如果说任意性成本的削减是短期战术的话，经营模式的改变则是长期的战略，它不仅跨越了公司的职能管理部门，还面向产业链的上下游企业，可能给企业带来翻天覆地的变化。
经营模式的改变涉及到企业的整个价值链的变化。如果一家制造企业通过自身调整可以削减5％-10％的成本，那么将整个制造流程都外包给第三方，则可能将成本降低20％。
相比任意性成本的削减和组织效率的优化，经营模式的改变更加复杂，而且具有一定的风险，属于中长期战略。尽管如此，历史上不乏成功案例。摩托罗拉、戴尔等跨国公司在调整其经营模式的时候，通常采取把工厂卖给其供应商的战略。“我给你订单，但是要求你做的成本比我的低，这就会影响到整个经营模式的改变。”颜漏有解释说，“由于经营模式的改变复杂程度较高，企业必须具备正确判断自己所面临的竞争状况以及整个市场的走向的能力”。
思科就是一个很好的例子。互联网泡沫破灭之后，思科的增长大部分是靠并购实现的。思科发现，与其在企业内部做整合，不如主动去市场上寻找自己需要的技术，所以思科最重要的两个核心竞争力就是并购和整合。它每年可以做几十个甚至上百个小的并购，并成功地将这些并购的企业整合进自己的公司。
另外一个例子，某家电子商务公司，其毛利较低，物流成本却很高，因此五年以来都没有什么盈利。后来，原先的经营团队成立了一家新公司，重新思考其经营模式，推出面向20到30岁年轻人的产品。随着中国的中产阶级日益庞大，这些产品所具备的实惠的价格和凸显年轻新贵品味的优势为新公司打造品牌形象奠定了基础。该公司最终确定，通过国内的代工工厂，以低廉的价格获得货品，然后凭借互联网售出，从中赚取差价。这一适合的经营模式使公司成立仅一年多即产生利润。正如削减任意性成本部分所讲，该公司还可以逆市操作，顺势加大广告的投入和品牌的管理，“在目前这是最好的模式。”颜漏有评价说。
寒冬并不可怕，只要掌握取暖的方法，安稳活到春天到来并非不可能完成的任务。但是在经济低迷时期，凡事谨慎小心、步步为营，总是没有坏处。颜漏有为准备过冬的企业提出了几项成本控制的原则：
做最悲观的估计，制订积极的成本控制目标；考虑并结合各种可能的行动方案；全公司动员推动方案；马上采取具体行动。
若能在战略、战术和思想上都尽力做到最佳，相信对于企业来说，这个冬天不太冷。
