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价值观的确立是企业走向卓越的重要环节。彼得斯曾怀疑：如果没有明确的价值观，还能不能成为卓越的企业？卓越企业往往会为公司打造自己特有的价值观，来统领组织成员的灵魂。然而，多数人谈到价值观往往非常“虚”。彼得斯的不同在于，他是通过搜集各种故事、传奇和神话，把价值观形象化地表达出来。例如，菲多利讲的是有关服务的故事，强生讲的是质量的故事，3M则是讲创新的故事。
彼得斯认为，卓越企业的价值观虽然内容不同，却仍有某些共同的趋向。第一，价值观几乎都是以“质”表达的而不是以“量”表达的。第二，价值观要能积极激发基层员工的斗志。第三，卓越企业往往从企业中存在的许多重大矛盾（如成本和服务、经营和创新、注重形式和不拘形式、控制导向和人本导向等）中选择其一，作为公司所有员工的价值导向。造就卓越的价值导向有多种，常见的有：相信自己是最好的；相信细节的重要性；重视员工的差异性；坚持优越品质以及服务；大多数人都应该积极创新，而且愿意容忍失败；不拘形式地进行沟通；肯定经济增长和获利的重要性。第四，在卓越企业的信念结构中，创新不限于研发部门，而是涉及各级人员。第五，能够营造出欣欣向荣的气氛。
按照彼得斯的观点，卓越公司的领导者要能“大处着眼，小处着手”。一方面，公司领导者要为组织成员塑造价值观，形成宏伟愿景，激发员工热情。另一方面，公司必须将价值观落实在琐细的日常工作之中，使价值观渗透于员工的言行。“在这样的角色里，领导者极为注重细节，并把握所有的机会，直接通过行动对员工灌输公司的价值观念，而不是光说不练，所以要极为注重公司的理念以及各种工作细节。”
坚守本业
人们为了减少风险，总是强调不要把全部鸡蛋放在一个篮子里。正因为这样，公司往往偏好多元化经营战略。然而，彼得斯提出，多元化经营的同时也蕴藏着众多风险。他通过观察发现，卓越企业通常都是坚守本业的。
在多元化战略与坚守本业的关系上，彼得斯认为，多元化战略是可取的，但草率的多元化是危险的。许多公司在多元化中忽视了蕴藏的风险。多元化带来的风险主要包括：第一，有关公司性质的指导性价值取向与多元化战略发生冲突。第二，多元化经营通常会稀释价值观，被收购的公司往往存在价值观的差异从而冲淡核心价值观。第三，多元化会使高层领导者无力亲自参与全部产品的经营活动，进而因高管对产品的不了解和缺乏承诺，无法让员工相信他的行为是可信的。
那么，如何在多元化中避免这些风险？彼得斯主张以内部多元化为主，尽可能减少并购造成的多元化风险。“一般来说，卓越企业主要是通过内部扩充逐渐进行多元化，每一个步骤都在其管理能力之内。”彼得斯忠告道：绝对不要收购任何你不知道该如何经营的业务。即使有少数几个收购成功的案例，也都有同样的脉络可循。成功的收购一般都是并购小企业，不会影响到公司本身的特质，而且一旦失败，可以出售或剥离，不会造成重大的财务损失。
彼得斯针对不同的多元化策略描述了它们成功的可能。他认为，以单一技术为核心进行多元化经营的企业最为成功。通过进入相关领域进入多元化经营的企业成功程度次之，如通用电气涡轮机扩张到制造飞机引擎（也是一种涡轮机）。最糟糕的是跨入许多不同类型业务的公司，这类企业采取的并购做法往往会失败。
彼得斯的这些观点实际上受到了理查德·拉梅尔特（Richard P. Rumelt）的研究启发。1974年，拉梅尔特发表了他的博士论文《战略、结构和经济表现》（Strategy, Structure, and Economic Performance）。他以美国大型企业为样本进行研究，发现其中的“主业型”及“相关型”多元化战略（这是他所分八大类中的两类）都秉持有限多元化原则，并且都是表现最优秀者。这些企业有几个共同点：（1）所从事的销售仅仅局限于本业，有助于强化本业或是核心技术业务；（2）他们虽然会开发新的产品和业务，但是不愿意投入自己不熟悉的经营领域；（3）绩效比较突出的企业，常常将他们的多元化战略建立在核心技术或能力之上。显然，拉梅尔特的研究说明了两点：第一，企业不是越单纯越好，实际上产品单一的企业表现并不好；第二，多元化后仍能坚守本业的企业能取得好的绩效。
