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《培训》1月刊封面文章：培养和留住好员工：奥康人才管理之道
奥康信奉的人才理念是，任何卓越公司的成功飞跃，靠的就是培养和留住好的员工。
文 / 许金晶 本刊记者
全员培训：金融危机带来新机遇
面对金融危机带来的严峻形势，奥康集团总裁王振滔及他的人才资源管理团队做出了积极的应对。与其他企业裁员、削减培训费用等不同，奥康反其道而行之。在奥康刚刚出台的应对危机的文件中，“加强全员培训力度”被作为一项重要举措列举出来。
“经济环境不景气，对于人力资源进行投资、培训和进行制度建设所需要的各种机会成本、经济成本都会大大降低，因此这次危机对企业培训来说却是一个机遇。”江兴华对记者说。
据奥康人力资源部相关人士介绍，“加强全员培训力度”主要是针对公司不同层级不同岗位的人员，量身订制不同的培训课程。同时邀请集团外的专家、各领域的实战人士，共同召开各种经济型论坛讨论如何应对当前形势。除此之外，公司还会举办各种技能比赛和技术交流会，以提升员工职业技能素质。
奥康的全员培训按照公司员工属性主要分为集团高管、营销人员和中低层骨干员工三类。对集团高管的培训，主要是使学员了解世界最先进的管理理论与实践的发展趋势，让学员的领导力与管理经验得到升华。同时拓宽他们的思维和视野，提升思考问题和解决问题的能力。
而对营销人员来说，奥康计划加强的培训主要是营销艺术，培养优秀营销管理人才，实现人才专业化。“奥康的营销史上曾经有很多经典的营销案例，但在取得成绩的同时，我们也要看到，奥康的经验型营销已经越来越跟不上时代的潮流，在营销上的成本越来越大，因此，优化奥康现有的营销模式，对现有的营销人员进行再锻造，培养具备职业化和专业化的现代化营销管理人才成为当前最为迫切的使命。”王振滔总裁说。
对中低层骨干员工的培训，则主要以为奥康集团培养具有高效执行力的后备管理人才为目的。
流程再造：天堑变通途
最近实施的流程再造，是奥康应对当前经济形势的又一举措。
企业流程再造，是一种变革式的企业管理重组活动，它是一项复杂的系统工程，涉及企业的方方面面。奥康的流程再造工程包括：集团战略规划流程、年度经营计划流程、年度预算制定流程、内部审计流程和人力资源规划流程。“流程就像人体中的血脉，你大脑再聪慧，骨骼再健康，血脉不通，还是一个弱者。”谈及流程的重要性时，江兴华如此比喻。
在奥康，人力资源规划流程再造计划作为整个企业流程再造的一环，被视为重中之重。奥康的人力资源规划流程再造主要分为四大部分：
调整组织架构 减少招聘计划
首先，依据集团对2009年整个经济大势的预测，奥康集团对整个公司的组织架构进行了梳理调整。实际上，这一调整从2008年年中就已经启动。奥康旗下有五大品牌，分别为奥康、美丽佳人、康龙、红火鸟和万利威德。原先，公司依据品牌分设五个品牌事业部，各自管理自己的物流、营销和零售终端建设。尽管初期可以引入内部竞争机制，但是后来公司管理层发现，这种设置很容易造成机构臃肿，人浮于事的现象，而且在租金、物流、商品促销等方面造成了资源浪费和重复建设。所以集团开始大刀阔斧地改革，大胆取消原来各品牌事业部，将公司一级单位按照业务分成了三块：研发中心、生产公司和销售公司。销售公司主要设立品牌管理部、商品采购部、销售部、市场部四大主要核心部门，其中销售部将统一管理以前各品牌事业部在各地的分公司、店长和终端货品销售等，市场部主要负责渠道拓展、商场发展管理等。
组织架构调整不仅明确了各部门职责，而且精简了很多繁杂的部门，人员分配也自然减少了。
对现有人员进行优化
其次就是公司现有人员的优化工作。江兴华表示，集团并不会裁员，但会依据集团的发展需要来优胜劣汰。“公司每年都会进行10％的末位淘汰制，把那些不适合公司发展的员工淘汰出去。这同时也是为了激励现有岗位的员工。”
在优胜劣汰的同时，人力资源部也对人员的流动性做好了准备。由于牵涉公司机密，江兴华不愿意透露预计流动率的具体数字，但他表示，预计人员流动率比较高的是生产和销售的一线员工，而像财务、法律这类专业性强的员工流动率会相对较低。根据预计流动率的不同，集团在优胜劣汰方面的幅度会有所调整。
人员调岗
人员调岗也是奥康人力资源流程再造的内容之一。对在公司工作满三年以上的员工，公司会对其进行评估，主要采用员工自评表和360度评价表，对包括员工的现有表现，绩效、人际关系等进行详细评估。
根据评估结果，部分员工会被调整到新的适合的岗位，这样可以缓解员工的职业疲劳，提高他们的工作积极性。
调岗在奥康非常普遍，现在奥康品牌事业部的总经理罗会榕就是一个典型的例子。最初他是一名宣传人员，后来在一次次调岗中历任总裁秘书、集团办公室主任，最后升任集团品牌部总监。“他的每一步成长见证了奥康调岗制度的发展。”江兴华说。
业绩导向的晋升机制
流程再造的最后一部分内容就是建立以业绩为导向的员工晋升机制。在奥康，凡符合公司干部任职要求及该岗位任职资格，且业绩优异的所有员工都可以获得晋升，但以下几类人员可以优先考虑：绩效优异者；为企业做出突出贡献者；积极参与公司各项学习活动，且进步明显者；多次获得公司各项表彰或奖励者；以及其他表现优异，且能起到模范作用者。可以看到，这些条件都是以业绩作为导向的。
“建立以业绩为导向的晋升机制，其目的是为了提升业绩、口碑好的干部，培养一批精干的职业经理人队伍。”江兴华说。
培养和留住好的员工
江兴华对记者坦言，之所以采取这一系列人才管理方面的措施，是基于这样的信念：任何卓越公司的成功飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品。有一件事比其他任何事都举足轻重，那就是培养和留住好的员工。
“因此，在当前经济危机的形势下，如果一味被动的裁员，不从内部提高自身员工的能力，不仅削弱其他留守员工的信心，影响他们的工作，企业也是无法获得突围的。”
江兴华最后动情地表示：“奥康的人力资源管理之路还很长，这一路将风雨兼程，交织着危机与变革、角色与定位、光荣与梦想。但在这个后金融危机时代，却有一个清晰的路标，那就是努力培养实战型人才，更好地迎战危机，面向未来！”
